Manajemen bertanya, "Apakah Anda ingin lebih banyak waktu?" Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Pelanggan menawarkan, "Apakah Anda ingin mengurangi ruang lingkup?" Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Sponsor permintaan jadwal cepat. Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Anda mendapatkan pointnya?
Dari IT untuk konstruksi, proyek yang paling harus membeli bahan: router dan kabel, sirap dan semen, dan sebagainya. Kita hampir selalu harus membeli beberapa hal untuk menyelesaikan pekerjaan proyek. Pikirkan kembali proyek terakhir Anda, tidak Anda harus membeli sesuatu? Sebuah software. Sebuah buku. Sebuah keju ganda yang besar dan pizza sosis untuk tim Anda. Seseorang, Anda atau organisasi Anda bekerja, harus batuk uang tunai untuk membeli barang itu.
Terlepas dari lingkup atau jadwal, proyek membutuhkan dana untuk menyelesaikan pekerjaan. Secara teknis, bahkan proyek-proyek yang hanya menggunakan tenaga kerja memiliki dana yang melekat pada mereka, seseorang, suatu tempat yang membayar untuk tenaga kerja itu. Apa yang terjadi jika Anda tidak memiliki jumlah yang benar dana untuk menyelesaikan lingkup proyek? Proyek Anda ditakdirkan.
Punya Uang Anda di Pikiran Anda?
Bagaimana kita tahu apa proyek akan dikenakan biaya? Kami benar-benar tidak, sampai proyek selesai. Aku terdengar lebih seperti seorang mekanik mobil dari manajer proyek, tetapi kenyataannya adalah, dan ini mungkin menyengat sedikit saja, kita tidak dapat mengetahui biaya proyek akhir sampai proyek selesai karena kita tidak dapat secara akurat memprediksi masa depan.
Apa yang dapat kita lakukan adalah membuat perkiraan. Perkiraan lebih dari menarik nomor acak dari udara, menambahkan 20% untuk mengukur baik, dan kemudian berkata, "Itu akan bekerja." Perkiraan nyata berkembang sebagai rincian proyek telah tersedia. Ini adalah elaborasi progresif. Memperkirakan proyek mulai luas, dan sebagai deliverable proyek datang ke dalam fokus kami dapat lebih akurat menentukan perkiraan kami.
Setiap memperkirakan harus menyediakan rentang yang dapat diterima varians, kondisi perkiraan, dan setiap asumsi yang dibuat oleh penyedia perkiraan. Sebagai contoh, perkiraan untuk membangun sebuah gudang baru mungkin menyatakan bahwa gudang akan biaya $ 350.000, + / - 10%, berlaku selama 30 hari, dan mengasumsikan bahwa gudang akan dibangun di bulan Juni.
Perhatikan berbagai varians, asumsi, dan pekerjaan dinyatakan? Sebuah perkiraan yang baik secara jelas mendefinisikan apa proyek ini akan menyelesaikan, asumsi yang dibuat, berapa lama estimasi tersebut valid, dan berapa banyak proyek akan biaya berdasarkan informasi saat ini. Sebuah estimasi yang baik hadiah untuk semua stakeholder yang relevan dengan pekerjaan yang diusulkan, tanpa menahan rahasia. Jika ada ketidaksepakatan harga, asumsi, atau varians jangkauan, lebih baik untuk membahas masalah ini sekarang, bukan empat bulan ke pelaksanaan proyek.
Ada tiga jenis utama memperkirakan bahwa manajer proyek harus bergantung pada:
• Perkiraan Ballpark ini juga dikenal sebagai urutan besarnya kasar (ROM). ROM Perkiraan didasarkan pada tujuan tingkat tinggi, memberikan pemandangan luas-mata dari deliverable proyek, dan memiliki banyak ruang gerak. Kebanyakan ROM perkiraan, tergantung pada industri, memiliki berbagai varian dari -25% sampai ke 75%. Seperti saya katakan, banyak ruang gerak.
• Manajer proyek tidak perlu menginvestasikan terlalu banyak waktu dalam menciptakan perkiraan awal, sama seperti pelanggan tidak harus menempatkan terlalu banyak kepercayaan pada keakuratan estimasi ROM. Sayangnya untuk kedua belah pihak, ada gangguan konsisten dalam harapan ketika datang ke perkiraan ROM.Biasanya manajer proyek secara membabi buta melempar keluar estimasi ROM seperti pengantin melemparkan buket bunga, dan pelanggan menempel ke buket ROM seperti pendamping di pernikahan yang sama. Perkiraan ROM, terlepas dari peran Anda dalam proyek ini, hanya untuk eyeballing biaya awal proyek dirasakan.
• Perkiraan Anggaran (atau top-down perkiraan) sedikit lebih akurat. Diformulasikan cukup awal dalam tahap perencanaan proyek, perkiraan anggaran yang paling sering didasarkan pada estimasi analog, mengambil pelajaran anggaran belajar dari proyek serupa dan menerapkan mereka untuk proyek ini. Lakukan sedikit sihir matematika dan kita punya diri perkiraan anggaran. Abra-mayat!
• Dengan perkiraan anggaran, kita mulai di bagian atas dan bekerja dengan cara kami ke dalam rincian proyek. Seperti ROM, perkiraan ini harus mencakup kondisi, berbagai varians, dan setiap asumsi yang masuk ke perhitungan Anda. Perkiraan anggaran cepat, tapi tidak terlalu akurat. Kisaran varians pada estimasi anggaran dari -10 persen hingga +25 persen.
• Perkiraan definitif (atau bottom-up perkiraan) adalah yang paling akurat dari jenis perkiraan, tetapi mengambil waktu yang paling untuk membuat. Perkiraan definitif membutuhkan rincian struktur kerja (WBS). Sebuah WBS bukanlah daftar kegiatan.(Aku tahu, semua orang di kantor Anda mengatakan itu, tapi mereka semua salah.) Sebuah WBS adalah dekomposisi kiriman-berorientasi ruang lingkup proyek. Itu dekomposisi dari deliverable bahwa proyek Anda akan menciptakan bagi pelanggan, nomina, bukan kata kerja.
Misalnya, Anda perlu membuat jaringan dari awal di markas besar organisasi Anda. WBS Anda akan berasal dari nama proyek Jaringan HQ. Di bawah HQ Network, Anda membuat pohon keluarga point utama: LAN, WAN, ruang server, workstation, dan sebagainya.Kemudian Anda terurai ini point utama ke dalam kiriman yang lebih kecil.
WBS Anda harus menggunakan kode rekening ke nomor setiap deliverable dalam WBS.Sebagai contoh, asumsikan bahwa Jaringan HQ adalah proyek nomor 427. Bagian WAN dari proyek ini mungkin 427,1, dan unsur-unsur di bawah kiriman WAN kemudian akan 427.1.1, 427.1.2, dan sebagainya. Kode akun menjelaskan untuk semua peserta penyampaian yang sedang direferensikan, memberikan catatan yang akurat untuk setiap elemen manajer proyek janji sebagai bagian dari penyelesaian proyek. Anda tidak harus menggunakan kode akun, tapi cukup mudah untuk melaksanakan, dan dapat menghemat waktu hilir.
Anda membutuhkan WBS dalam rangka menciptakan estimasi definitif karena Anda dan / atau ahli Anda akan account untuk biaya setiap deliverable. Dalam beberapa organisasi, biaya yang dapat mencakup lebih dari sekedar materi, mungkin mempertimbangkan tenaga kerja account, konsultan, pengembangan tim, dan sebagainya. Intinya adalah bahwa setiap deliverable dalam WBS dapat memiliki waktu dan biaya yang terkait dengan itu.Tergantung pada ukuran proyek Anda, Anda mungkin ingin atau perlu membuat WBS kamus untuk mengambil keuntungan dari kode rekening untuk masing-masing elemen WBS: mendefinisikan setiap elemen, pihak yang bertanggung jawab untuk elemen, waktu dan biaya yang terkait dengan setiap komponen, dan catatan atau fakta yang relevan.
Sebuah kamus WBS, ditambah dengan kode rekening, membantu untuk mencegah atau mengatasi miskomunikasi, menyediakan referensi yang akurat, dan mengatur deliverable proyek. Terkait WBS kamus adalah waktu, biaya, dan info yang relevan pada setiap deliverable. Sekarang Anda dan Larry dari Akuntansi bisa menjadi sahabat selamanya.Anda dapat memindahkan ke penyampaian dalam proyek dan memberikan perkiraan yang akurat tentang apa setiap hal biaya untuk melaksanakan.
Perkiraan definitif membutuhkan banyak waktu untuk membuat, tapi itu perkiraan paling akurat dapat Anda berikan. Anda mungkin tahu ini sebagai perkiraan bottom-up karena Anda mulai dari nol (bawah) dan account untuk setiap hal freakin 'proyek akan membeli, membuat, atau mengirimkan. Kisaran varians pada estimasi definitif relatif rendah: -5% sampai +10%. Hal ini masuk akal karena itu jauh lebih mudah untuk memprediksi berapa banyak sesuatu akan biaya ketika Anda dapat melihat semuanya proyek ini akan menciptakan. Berapa banyak proyek yang telah Anda terlibat di mana Anda dapat melihat semuanya proyek ini akan menciptakan dari kata pergi? Mungkin tidak terlalu banyak proyek, atau hanya bahwa Anda telah menyelesaikan berulang kali dan karena itu tahu persis apa yang diharapkan. Misalnya, integrator TI mungkin memiliki template proyek yang mendefinisikan semua pekerjaan untuk menerapkan solusi dikemas dalam lingkungan apapun.
Sementara estimasi definitif ideal untuk akurasi, mereka tidak mudah untuk menciptakan karena begitu banyak usaha harus pergi ke dalam proyek sebelum manajer proyek dapat membuat perkiraan yang pasti. Hal ini memerlukan pendidikan bukan hanya untuk Anda sebagai manajer proyek, tetapi untuk stakeholder Anda, yang perlu memahami bahwa satu-satunya cara estimasi yang tepat dapat dibuat adalah untuk menginvestasikan waktu dalam proyek itu sendiri, dengan menciptakan WBS.
Dengan semua jenis estimasi, manajer proyek harus memberikan berbagai varian dan penjelasan tentang bagaimana memperkirakan diciptakan. Tanpa penjelasan ini, pelanggan dituntun untuk percaya bahwa harga yang Anda telah dikutip, harga yang Anda telah "berjanji," adalah harga akhir yang pelanggan akan melihat. Dan harus perubahan harga, akan ada neraka untuk membayar.
Punya Pikiran Anda pada Uang Anda?
Karena proyek bergerak ke arah penyelesaian, kemungkinan akan ada kebutuhan untuk merevisi harga proyek. Jika proyek dimulai dengan perkiraan ROM, perkiraan semula bisa liar salah. Pelanggan yang membaca perkiraan ROM harus tahu bahwa biaya akhir mungkin jauh berbeda dari perkiraan tersebut. Tidak diragukan lagi pelanggan akan ingin mendengar perkiraan yang lebih akurat definitif Anda.
Tentu saja, dari ROM untuk definitif, perkiraan bisa sekadar salah. Ini tidak menyenangkan untuk memiliki pendekatan sponsor, stakeholder, atau pelanggan dengan topi di tangan dan memohon, memohon, mengais uang tunai lebih karena perkiraan proyek Anda adalah cara, cara off. Perencanaan yang buruk adalah penyebab utama dari perkiraan miskin.Bergegas perkiraan, perkiraan membengkak, atau perkiraan yang "rendah mengepalkan" hanya untuk mendapatkan proyek bergerak terikat untuk review anggaran, percakapan tidak menyenangkan, dan reassessments proyek.
Kadang-kadang, untungnya, itu bukan kesalahan manajer proyek ketika memperkirakan harus mengubah: Biaya bahan telah berubah, waktu diantisipasi untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang salah, atau basis untuk keputusan yang salah. Dalam hal ini, manajer proyek untuk berkomunikasi masih memiliki varians, yang tidak menyenangkan, tapi lebih mudah daripada mengambil menyalahkan ketika menyalahkan bahwa semua milikmu.
Perkiraan miskin juga bisa menjadi kesalahan pelanggan, stakeholder, atau bahkan sponsor proyek. Ketika stakeholder bertanggung jawab, peningkatan biaya biasanya terkait dengan permintaan perubahan. Berlawanan dengan pendapat umum, permintaan perubahan bukan hal yang baik. Idealnya, ketika pelanggan dan sponsor proyek menandatangani pernyataan ruang lingkup, tidak ada perubahan yang harus dilakukan untuk lingkup yang. Tentu saja, kesalahan dan kelalaian, peningkatan teknologi, dan nilai-tambah semua mempengaruhi resistensi perubahan ruang lingkup untuk mengubah.
Jika pelanggan tuntutan kiriman baru dalam ruang lingkup proyek, bagaimanapun, harga biasanya terkait dengan permintaan tersebut. Uang yang diperlukan untuk menerapkan perubahan harus datang dari suatu tempat, dan bukan dompet Anda. Bahkan perubahan yang mengganti komponen ruang lingkup saat ini mungkin memiliki harga, waktu dan uang mungkin sudah diinvestasikan dalam kiriman. Menurut pendapat saya, berubah setelah pernyataan lingkup adalah hal yang, buruk buruk.
Kita akan berbicara lebih banyak tentang manajemen perubahan dalam artikel mendatang.Untuk saat ini, mengetahui hal ini: Ketika perubahan lingkup proyek, anggaran biasanya harus berubah juga. Perubahan umumnya biaya sesuatu, dan itu berarti peningkatan anggaran.
TI dan Pengendalian Biaya Proyek
Apakah Anda pernah merasa seperti Anda sedang bermain di papan dart anggaran? Biaya vendor telah meningkat. Informasi historis cacat. Perkiraan waktu yang salah. Tim proyek tersebar terlalu tipis. Suap itu lebih rendah dari yang diharapkan. Alasan, alasan, kan?
TI menderita dari hukum universal: yang pertama kali, pertama-gunakan penalti. Konsep hukuman pertama kali, pertama digunakan adalah bahwa hal itu tidak mungkin untuk secara akurat memperkirakan biaya dari sesuatu yang belum pernah dicoba. TI begitu unik, begitu beragam, dan memiliki front begitu banyak bahwa gerakan konstan variabel yang menciptakan hubungan cinta-benci untuk setiap organisasi mencoba untuk membuat perkiraan biaya TI.
Pertimbangkan setiap proyek TI, dari mengganti perangkat keras untuk meluncurkan sebuah sistem baru secara keseluruhan, dan saya yakin Anda punya pertama kali, pertama-menggunakan skenario di sana suatu tempat. Tentu, jenis pekerjaan mungkin telah dilakukan sebelumnya, tapi tidak dalam lingkungan tertentu proyek ini. Anda punya berbagai jenis perangkat keras, firmware, perangkat lunak, dan jangan lupa pengguna, membenturkan melawan solusi Anda. Semua faktor ini sering diabaikan, diberhentikan, atau diasumsikan untuk menjadi non-isu. Kesalahan! Ketika datang ke biaya dan hal-hal yang dapat mempengaruhi biaya, manajer proyek harus mempertimbangkan risiko dan konsekuensi dari hukuman pertama kali, pertama-gunakan. Ini hukum universal bisa mengeja bencana bagi setiap proyek TI. Semakin lama seorang manajer proyek berjalan tanpa setidaknya mengangguk ke arah hukuman pertama kali, pertama-gunakan, semakin besar jatuh tertunda.
Biaya dan Manajer Proyek
Manajer proyek berada di tempat yang sulit: Mereka adalah penghubung antara pelanggan dan tim proyek yang akan menyelesaikan proyek pelanggan. Di kebanyakan organisasi, itu umumnya lebih mudah untuk mendapatkan lebih banyak waktu daripada uang, dan ada kekhawatiran biasanya lebih tentang berapa banyak dari berapa lama. Manajer proyek dan stakeholder mereka perlu pergi ke setiap proyek dengan tujuan yang sama: Mengidentifikasi lingkup yang terjangkau dan rencana tentang bagaimana untuk mencapainya. Terlalu sering, dan mungkin karena materi pelajaran itu sendiri, biaya diabaikan dalam perencanaan proyek. Untuk proyek untuk menjadi sukses, seseorang harus membayar tagihan, dan sampai memperkirakan diminta atau disediakan, itu bukan misteri, hanya ketakutan konstan.
Manajemen biaya yang benar-benar adalah seperti sebuah lagu Lovett Lyle: Hal ini dapat menyakitkan sedih, jujur, dan terfokus pada UANG, tanpa pernah benar-benar mengatakan kata itu.
Sumber : http://www.projectsmart.co.uk/project-cost-management.html
Tidak ada komentar:
Posting Komentar