Teknik kualitas proyek manajemen yang baik adalah penting untuk memastikan bahwa deliverable proyek dan hasil akhir yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Hal ini penting untuk memantau proyek terus menerus untuk mencegah kesalahan dan salah tafsir."Kualitas" mengacu pada kemampuan proses, atau produk untuk memenuhi kebutuhan yang dinyatakan baik dan tersirat, dengan kebutuhan yang didefinisikan oleh para pemangku kepentingan.
Memiliki rencana kualitas proyek akan membantu menentukan standar kualitas yang penting untuk proyek. Ini juga akan membantu untuk memastikan bahwa faktor-faktor dan kegiatan yang diperlukan oleh para pemangku kepentingan yang disertakan, sedangkan kegiatan yang tidak perlu dihapus. Hal ini juga penting untuk diingat bahwa kualitas adalah proses yang berkelanjutan. Dengan memperbaiki dan meningkatkan proses, hasil akhirnya adalah terus ditingkatkan sampai tingkat kualitas yang diinginkan tercapai.
Sebuah tim harus memiliki kualitas proyek komunikasi yang baik dengan stakeholder kunci proyek, dalam rangka untuk menentukan kebutuhan mereka dan definisi mereka tentang kualitas. Dalam setiap proyek, kualitas harus dianggap sama dengan pentingnya dengan jadwal atau anggaran. Jadwal dan anggaran sering membutuhkan disesuaikan sebagai proyek berlangsung sampai hasil yang diinginkan tercapai. Setelah semua, bahkan jika hasil akhirnya adalah tepat waktu dan sesuai anggaran, proyek tersebut tidak dapat dianggap sukses, jika kualitasnya tidak memenuhi persyaratan.
Definisi Kualitas
Manajemen mutu proyek dimulai dengan mendefinisikan standar kualitas yang akan digunakan untuk proyek. Definisi ini akan datang dari para pemangku kepentingan, penerima manfaat, dan sering dari standar keseluruhan untuk organisasi. Identifikasi yang cermat terhadap standar kualitas akan membantu untuk memastikan hasil proyek yang sukses yang akan diterima oleh para stakeholder. Selain standar kualitas hasil akhir dari proyek tersebut, ada juga mungkin standar kualitas organisasi yang harus dipenuhi untuk manajemen proyek yang sebenarnya, seperti jenis tertentu dari laporan atau metode proyek pelacakan.
Karakteristik Kualitas
Penyampaian proyek akan diukur terhadap karakteristik tertentu yang akan menentukan tingkat kualitas, tergantung pada seberapa baik mereka memenuhi kebutuhan para pemangku kepentingan. Kualitas karakteristik seperti kinerja, fungsi, kesesuaian, keandalan, dan konsistensi biasanya digunakan untuk mengukur hasil akhir proyek. Ini karakteristik kualitas tidak hanya diterapkan pada penyampaian itu sendiri, tetapi juga setiap proses atau metode yang digunakan untuk menyampaikan produk akhir, seperti peralatan atau komputer. Oleh karena itu, karakteristik kualitas yang diperlukan harus benar-benar dinyatakan dan dipahami sebelum layanan, bahan atau peralatan yang digunakan dalam setiap bagian dari proyek ini adalah diperoleh
Rencana Mutu
Sebuah rencana kualitas harus ditulis untuk menyatakan keseluruhan kegiatan dan tugas-tugas yang diperlukan untuk memenuhi standar kualitas proyek. Rencana ini akan mencakup keterangan tentang semua standar kualitas yang relevan dan definisi, serta keterangan tentang semua kondisi yang harus dipenuhi untuk memuaskan para stakeholder. Prosedur yang akan digunakan untuk memastikan bahwa semua standar kualitas yang diikuti juga akan menjadi bagian dari rencana mutu. Semua unsur kualitas yang relevan dengan proyek harus disertakan, seperti tanggung jawab manajemen, prosedur mutu didokumentasikan sudah ada, desain dan prosedur pengendalian dokumen dan persyaratan pembelian. Prosedur yang dirancang untuk menangani pengujian pemeriksaan, tindakan koreksi ketidaksesuaian dan yang dihasilkan juga penting, karena merupakan metode yang catatan mutu dipelihara. Jadwal audit kualitas dan persyaratan pelatihan yang diperlukan juga harus disertakan.
Jaminan Kualitas
Kualitas proses penjaminan digunakan untuk menyediakan para pemangku kepentingan dengan jaminan bahwa standar sedang dipertahankan, dan bahwa hasil akhirnya akan memenuhi kebutuhan mereka. Sebagai lawan untuk mengontrol kualitas, yang terjadi pada akhir proses, jaminan kualitas direncanakan selama tahap-tahap awal proyek. Untuk memfasilitasi jaminan ini, audit kualitas dijadwalkan, yang menyediakan review terstruktur dari kegiatan proyek. Sebagai hasil dari audit ini, tindakan korektif dapat disetujui jika perlu melalui proses kontrol perubahan.
Para Shewhart Cycle
Sering disingkat sebagai PDCA, model ini mencakup empat langkah yang dirancang untuk membantu memastikan jaminan kualitas. Ini termasuk "perencanaan" untuk menetapkan proses dan tujuan, "bekerja" untuk menerapkan proses, "memeriksa" untuk mengevaluasi dan memantau proses, dan "bertindak" untuk menerapkan perubahan jika diperlukan untuk mencapai kualitas hasil yang diinginkan. Siklus ini dianggap tidak pernah berakhir dalam pencarian konstan untuk perbaikan berkelanjutan.
Quality Control
Quality control digunakan untuk mengevaluasi proyek akhir hasil dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan dan persyaratan, serta bagaimana keberhasilan proyek ini dalam hal anggaran, jadwal dan ruang lingkup manajemen. Evaluasi yang dilakukan selama kontrol kualitas yang akan menentukan apakah para pemangku kepentingan menerima atau menolak hasil akhir. Jika ditolak, tindakan ulang harus direncanakan untuk membawa hasil akhir sampai dengan harapan. Akibatnya, penyesuaian ditambahkan ke proses keseluruhan dengan cara proses kontrol perubahan.
Peningkatan Kualitas
Peningkatan kualitas merupakan proses yang berkesinambungan dan sistematis yang digunakan untuk menemukan cara-cara menghilangkan limbah atau tindakan yang tidak perlu untuk membuat proses lebih efisien dan efektif. Jika tingkat saat ini kualitas tidak sesuai dengan tingkat yang diharapkan, kualitas proses perbaikan dapat digunakan untuk membantu mengidentifikasi dan mengatasi isu-isu yang mungkin menyebabkan perbedaan tersebut.Peningkatan kualitas berkonsentrasi pada identifikasi apa yang perlu ditingkatkan, menganalisis proses, mengembangkan solusi atau revisi yang akan memecahkan masalah, dan pengujian untuk memverifikasi bahwa solusi baru efektif
Biaya Kualitas
Dalam setiap proyek, ada biaya yang terkait dengan metode yang digunakan untuk mempertahankan tingkat kualitas. Rendahnya kualitas didefinisikan sebagai hasil akhir gagal untuk memenuhi persyaratan stakeholder ', atau tingkat kesalahan atau limbah. Biaya ini mencakup biaya yang akan dikaitkan dengan kegagalan keseluruhan proyek, jika itu terjadi, di samping biaya pencegahan yang diperlukan untuk menghindari masalah kualitas dan biaya penilaian untuk pengujian, evaluasi dan inspeksi.
Sumber : http://www.projecttemplates.co.uk/project-quality-management.php
Minggu, 30 Oktober 2011
Project Cost Management
Manajemen bertanya, "Apakah Anda ingin lebih banyak waktu?" Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Pelanggan menawarkan, "Apakah Anda ingin mengurangi ruang lingkup?" Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Sponsor permintaan jadwal cepat. Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Anda mendapatkan pointnya?
Dari IT untuk konstruksi, proyek yang paling harus membeli bahan: router dan kabel, sirap dan semen, dan sebagainya. Kita hampir selalu harus membeli beberapa hal untuk menyelesaikan pekerjaan proyek. Pikirkan kembali proyek terakhir Anda, tidak Anda harus membeli sesuatu? Sebuah software. Sebuah buku. Sebuah keju ganda yang besar dan pizza sosis untuk tim Anda. Seseorang, Anda atau organisasi Anda bekerja, harus batuk uang tunai untuk membeli barang itu.
Terlepas dari lingkup atau jadwal, proyek membutuhkan dana untuk menyelesaikan pekerjaan. Secara teknis, bahkan proyek-proyek yang hanya menggunakan tenaga kerja memiliki dana yang melekat pada mereka, seseorang, suatu tempat yang membayar untuk tenaga kerja itu. Apa yang terjadi jika Anda tidak memiliki jumlah yang benar dana untuk menyelesaikan lingkup proyek? Proyek Anda ditakdirkan.
Punya Uang Anda di Pikiran Anda?
Bagaimana kita tahu apa proyek akan dikenakan biaya? Kami benar-benar tidak, sampai proyek selesai. Aku terdengar lebih seperti seorang mekanik mobil dari manajer proyek, tetapi kenyataannya adalah, dan ini mungkin menyengat sedikit saja, kita tidak dapat mengetahui biaya proyek akhir sampai proyek selesai karena kita tidak dapat secara akurat memprediksi masa depan.
Apa yang dapat kita lakukan adalah membuat perkiraan. Perkiraan lebih dari menarik nomor acak dari udara, menambahkan 20% untuk mengukur baik, dan kemudian berkata, "Itu akan bekerja." Perkiraan nyata berkembang sebagai rincian proyek telah tersedia. Ini adalah elaborasi progresif. Memperkirakan proyek mulai luas, dan sebagai deliverable proyek datang ke dalam fokus kami dapat lebih akurat menentukan perkiraan kami.
Setiap memperkirakan harus menyediakan rentang yang dapat diterima varians, kondisi perkiraan, dan setiap asumsi yang dibuat oleh penyedia perkiraan. Sebagai contoh, perkiraan untuk membangun sebuah gudang baru mungkin menyatakan bahwa gudang akan biaya $ 350.000, + / - 10%, berlaku selama 30 hari, dan mengasumsikan bahwa gudang akan dibangun di bulan Juni.
Perhatikan berbagai varians, asumsi, dan pekerjaan dinyatakan? Sebuah perkiraan yang baik secara jelas mendefinisikan apa proyek ini akan menyelesaikan, asumsi yang dibuat, berapa lama estimasi tersebut valid, dan berapa banyak proyek akan biaya berdasarkan informasi saat ini. Sebuah estimasi yang baik hadiah untuk semua stakeholder yang relevan dengan pekerjaan yang diusulkan, tanpa menahan rahasia. Jika ada ketidaksepakatan harga, asumsi, atau varians jangkauan, lebih baik untuk membahas masalah ini sekarang, bukan empat bulan ke pelaksanaan proyek.
Ada tiga jenis utama memperkirakan bahwa manajer proyek harus bergantung pada:
• Perkiraan Ballpark ini juga dikenal sebagai urutan besarnya kasar (ROM). ROM Perkiraan didasarkan pada tujuan tingkat tinggi, memberikan pemandangan luas-mata dari deliverable proyek, dan memiliki banyak ruang gerak. Kebanyakan ROM perkiraan, tergantung pada industri, memiliki berbagai varian dari -25% sampai ke 75%. Seperti saya katakan, banyak ruang gerak.
• Manajer proyek tidak perlu menginvestasikan terlalu banyak waktu dalam menciptakan perkiraan awal, sama seperti pelanggan tidak harus menempatkan terlalu banyak kepercayaan pada keakuratan estimasi ROM. Sayangnya untuk kedua belah pihak, ada gangguan konsisten dalam harapan ketika datang ke perkiraan ROM.Biasanya manajer proyek secara membabi buta melempar keluar estimasi ROM seperti pengantin melemparkan buket bunga, dan pelanggan menempel ke buket ROM seperti pendamping di pernikahan yang sama. Perkiraan ROM, terlepas dari peran Anda dalam proyek ini, hanya untuk eyeballing biaya awal proyek dirasakan.
• Perkiraan Anggaran (atau top-down perkiraan) sedikit lebih akurat. Diformulasikan cukup awal dalam tahap perencanaan proyek, perkiraan anggaran yang paling sering didasarkan pada estimasi analog, mengambil pelajaran anggaran belajar dari proyek serupa dan menerapkan mereka untuk proyek ini. Lakukan sedikit sihir matematika dan kita punya diri perkiraan anggaran. Abra-mayat!
• Dengan perkiraan anggaran, kita mulai di bagian atas dan bekerja dengan cara kami ke dalam rincian proyek. Seperti ROM, perkiraan ini harus mencakup kondisi, berbagai varians, dan setiap asumsi yang masuk ke perhitungan Anda. Perkiraan anggaran cepat, tapi tidak terlalu akurat. Kisaran varians pada estimasi anggaran dari -10 persen hingga +25 persen.
• Perkiraan definitif (atau bottom-up perkiraan) adalah yang paling akurat dari jenis perkiraan, tetapi mengambil waktu yang paling untuk membuat. Perkiraan definitif membutuhkan rincian struktur kerja (WBS). Sebuah WBS bukanlah daftar kegiatan.(Aku tahu, semua orang di kantor Anda mengatakan itu, tapi mereka semua salah.) Sebuah WBS adalah dekomposisi kiriman-berorientasi ruang lingkup proyek. Itu dekomposisi dari deliverable bahwa proyek Anda akan menciptakan bagi pelanggan, nomina, bukan kata kerja.
Misalnya, Anda perlu membuat jaringan dari awal di markas besar organisasi Anda. WBS Anda akan berasal dari nama proyek Jaringan HQ. Di bawah HQ Network, Anda membuat pohon keluarga point utama: LAN, WAN, ruang server, workstation, dan sebagainya.Kemudian Anda terurai ini point utama ke dalam kiriman yang lebih kecil.
WBS Anda harus menggunakan kode rekening ke nomor setiap deliverable dalam WBS.Sebagai contoh, asumsikan bahwa Jaringan HQ adalah proyek nomor 427. Bagian WAN dari proyek ini mungkin 427,1, dan unsur-unsur di bawah kiriman WAN kemudian akan 427.1.1, 427.1.2, dan sebagainya. Kode akun menjelaskan untuk semua peserta penyampaian yang sedang direferensikan, memberikan catatan yang akurat untuk setiap elemen manajer proyek janji sebagai bagian dari penyelesaian proyek. Anda tidak harus menggunakan kode akun, tapi cukup mudah untuk melaksanakan, dan dapat menghemat waktu hilir.
Anda membutuhkan WBS dalam rangka menciptakan estimasi definitif karena Anda dan / atau ahli Anda akan account untuk biaya setiap deliverable. Dalam beberapa organisasi, biaya yang dapat mencakup lebih dari sekedar materi, mungkin mempertimbangkan tenaga kerja account, konsultan, pengembangan tim, dan sebagainya. Intinya adalah bahwa setiap deliverable dalam WBS dapat memiliki waktu dan biaya yang terkait dengan itu.Tergantung pada ukuran proyek Anda, Anda mungkin ingin atau perlu membuat WBS kamus untuk mengambil keuntungan dari kode rekening untuk masing-masing elemen WBS: mendefinisikan setiap elemen, pihak yang bertanggung jawab untuk elemen, waktu dan biaya yang terkait dengan setiap komponen, dan catatan atau fakta yang relevan.
Sebuah kamus WBS, ditambah dengan kode rekening, membantu untuk mencegah atau mengatasi miskomunikasi, menyediakan referensi yang akurat, dan mengatur deliverable proyek. Terkait WBS kamus adalah waktu, biaya, dan info yang relevan pada setiap deliverable. Sekarang Anda dan Larry dari Akuntansi bisa menjadi sahabat selamanya.Anda dapat memindahkan ke penyampaian dalam proyek dan memberikan perkiraan yang akurat tentang apa setiap hal biaya untuk melaksanakan.
Perkiraan definitif membutuhkan banyak waktu untuk membuat, tapi itu perkiraan paling akurat dapat Anda berikan. Anda mungkin tahu ini sebagai perkiraan bottom-up karena Anda mulai dari nol (bawah) dan account untuk setiap hal freakin 'proyek akan membeli, membuat, atau mengirimkan. Kisaran varians pada estimasi definitif relatif rendah: -5% sampai +10%. Hal ini masuk akal karena itu jauh lebih mudah untuk memprediksi berapa banyak sesuatu akan biaya ketika Anda dapat melihat semuanya proyek ini akan menciptakan. Berapa banyak proyek yang telah Anda terlibat di mana Anda dapat melihat semuanya proyek ini akan menciptakan dari kata pergi? Mungkin tidak terlalu banyak proyek, atau hanya bahwa Anda telah menyelesaikan berulang kali dan karena itu tahu persis apa yang diharapkan. Misalnya, integrator TI mungkin memiliki template proyek yang mendefinisikan semua pekerjaan untuk menerapkan solusi dikemas dalam lingkungan apapun.
Sementara estimasi definitif ideal untuk akurasi, mereka tidak mudah untuk menciptakan karena begitu banyak usaha harus pergi ke dalam proyek sebelum manajer proyek dapat membuat perkiraan yang pasti. Hal ini memerlukan pendidikan bukan hanya untuk Anda sebagai manajer proyek, tetapi untuk stakeholder Anda, yang perlu memahami bahwa satu-satunya cara estimasi yang tepat dapat dibuat adalah untuk menginvestasikan waktu dalam proyek itu sendiri, dengan menciptakan WBS.
Dengan semua jenis estimasi, manajer proyek harus memberikan berbagai varian dan penjelasan tentang bagaimana memperkirakan diciptakan. Tanpa penjelasan ini, pelanggan dituntun untuk percaya bahwa harga yang Anda telah dikutip, harga yang Anda telah "berjanji," adalah harga akhir yang pelanggan akan melihat. Dan harus perubahan harga, akan ada neraka untuk membayar.
Punya Pikiran Anda pada Uang Anda?
Karena proyek bergerak ke arah penyelesaian, kemungkinan akan ada kebutuhan untuk merevisi harga proyek. Jika proyek dimulai dengan perkiraan ROM, perkiraan semula bisa liar salah. Pelanggan yang membaca perkiraan ROM harus tahu bahwa biaya akhir mungkin jauh berbeda dari perkiraan tersebut. Tidak diragukan lagi pelanggan akan ingin mendengar perkiraan yang lebih akurat definitif Anda.
Tentu saja, dari ROM untuk definitif, perkiraan bisa sekadar salah. Ini tidak menyenangkan untuk memiliki pendekatan sponsor, stakeholder, atau pelanggan dengan topi di tangan dan memohon, memohon, mengais uang tunai lebih karena perkiraan proyek Anda adalah cara, cara off. Perencanaan yang buruk adalah penyebab utama dari perkiraan miskin.Bergegas perkiraan, perkiraan membengkak, atau perkiraan yang "rendah mengepalkan" hanya untuk mendapatkan proyek bergerak terikat untuk review anggaran, percakapan tidak menyenangkan, dan reassessments proyek.
Kadang-kadang, untungnya, itu bukan kesalahan manajer proyek ketika memperkirakan harus mengubah: Biaya bahan telah berubah, waktu diantisipasi untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang salah, atau basis untuk keputusan yang salah. Dalam hal ini, manajer proyek untuk berkomunikasi masih memiliki varians, yang tidak menyenangkan, tapi lebih mudah daripada mengambil menyalahkan ketika menyalahkan bahwa semua milikmu.
Perkiraan miskin juga bisa menjadi kesalahan pelanggan, stakeholder, atau bahkan sponsor proyek. Ketika stakeholder bertanggung jawab, peningkatan biaya biasanya terkait dengan permintaan perubahan. Berlawanan dengan pendapat umum, permintaan perubahan bukan hal yang baik. Idealnya, ketika pelanggan dan sponsor proyek menandatangani pernyataan ruang lingkup, tidak ada perubahan yang harus dilakukan untuk lingkup yang. Tentu saja, kesalahan dan kelalaian, peningkatan teknologi, dan nilai-tambah semua mempengaruhi resistensi perubahan ruang lingkup untuk mengubah.
Jika pelanggan tuntutan kiriman baru dalam ruang lingkup proyek, bagaimanapun, harga biasanya terkait dengan permintaan tersebut. Uang yang diperlukan untuk menerapkan perubahan harus datang dari suatu tempat, dan bukan dompet Anda. Bahkan perubahan yang mengganti komponen ruang lingkup saat ini mungkin memiliki harga, waktu dan uang mungkin sudah diinvestasikan dalam kiriman. Menurut pendapat saya, berubah setelah pernyataan lingkup adalah hal yang, buruk buruk.
Kita akan berbicara lebih banyak tentang manajemen perubahan dalam artikel mendatang.Untuk saat ini, mengetahui hal ini: Ketika perubahan lingkup proyek, anggaran biasanya harus berubah juga. Perubahan umumnya biaya sesuatu, dan itu berarti peningkatan anggaran.
TI dan Pengendalian Biaya Proyek
Apakah Anda pernah merasa seperti Anda sedang bermain di papan dart anggaran? Biaya vendor telah meningkat. Informasi historis cacat. Perkiraan waktu yang salah. Tim proyek tersebar terlalu tipis. Suap itu lebih rendah dari yang diharapkan. Alasan, alasan, kan?
TI menderita dari hukum universal: yang pertama kali, pertama-gunakan penalti. Konsep hukuman pertama kali, pertama digunakan adalah bahwa hal itu tidak mungkin untuk secara akurat memperkirakan biaya dari sesuatu yang belum pernah dicoba. TI begitu unik, begitu beragam, dan memiliki front begitu banyak bahwa gerakan konstan variabel yang menciptakan hubungan cinta-benci untuk setiap organisasi mencoba untuk membuat perkiraan biaya TI.
Pertimbangkan setiap proyek TI, dari mengganti perangkat keras untuk meluncurkan sebuah sistem baru secara keseluruhan, dan saya yakin Anda punya pertama kali, pertama-menggunakan skenario di sana suatu tempat. Tentu, jenis pekerjaan mungkin telah dilakukan sebelumnya, tapi tidak dalam lingkungan tertentu proyek ini. Anda punya berbagai jenis perangkat keras, firmware, perangkat lunak, dan jangan lupa pengguna, membenturkan melawan solusi Anda. Semua faktor ini sering diabaikan, diberhentikan, atau diasumsikan untuk menjadi non-isu. Kesalahan! Ketika datang ke biaya dan hal-hal yang dapat mempengaruhi biaya, manajer proyek harus mempertimbangkan risiko dan konsekuensi dari hukuman pertama kali, pertama-gunakan. Ini hukum universal bisa mengeja bencana bagi setiap proyek TI. Semakin lama seorang manajer proyek berjalan tanpa setidaknya mengangguk ke arah hukuman pertama kali, pertama-gunakan, semakin besar jatuh tertunda.
Biaya dan Manajer Proyek
Manajer proyek berada di tempat yang sulit: Mereka adalah penghubung antara pelanggan dan tim proyek yang akan menyelesaikan proyek pelanggan. Di kebanyakan organisasi, itu umumnya lebih mudah untuk mendapatkan lebih banyak waktu daripada uang, dan ada kekhawatiran biasanya lebih tentang berapa banyak dari berapa lama. Manajer proyek dan stakeholder mereka perlu pergi ke setiap proyek dengan tujuan yang sama: Mengidentifikasi lingkup yang terjangkau dan rencana tentang bagaimana untuk mencapainya. Terlalu sering, dan mungkin karena materi pelajaran itu sendiri, biaya diabaikan dalam perencanaan proyek. Untuk proyek untuk menjadi sukses, seseorang harus membayar tagihan, dan sampai memperkirakan diminta atau disediakan, itu bukan misteri, hanya ketakutan konstan.
Manajemen biaya yang benar-benar adalah seperti sebuah lagu Lovett Lyle: Hal ini dapat menyakitkan sedih, jujur, dan terfokus pada UANG, tanpa pernah benar-benar mengatakan kata itu.
Sumber : http://www.projectsmart.co.uk/project-cost-management.html
Pelanggan menawarkan, "Apakah Anda ingin mengurangi ruang lingkup?" Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Sponsor permintaan jadwal cepat. Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Anda mendapatkan pointnya?
Dari IT untuk konstruksi, proyek yang paling harus membeli bahan: router dan kabel, sirap dan semen, dan sebagainya. Kita hampir selalu harus membeli beberapa hal untuk menyelesaikan pekerjaan proyek. Pikirkan kembali proyek terakhir Anda, tidak Anda harus membeli sesuatu? Sebuah software. Sebuah buku. Sebuah keju ganda yang besar dan pizza sosis untuk tim Anda. Seseorang, Anda atau organisasi Anda bekerja, harus batuk uang tunai untuk membeli barang itu.
Terlepas dari lingkup atau jadwal, proyek membutuhkan dana untuk menyelesaikan pekerjaan. Secara teknis, bahkan proyek-proyek yang hanya menggunakan tenaga kerja memiliki dana yang melekat pada mereka, seseorang, suatu tempat yang membayar untuk tenaga kerja itu. Apa yang terjadi jika Anda tidak memiliki jumlah yang benar dana untuk menyelesaikan lingkup proyek? Proyek Anda ditakdirkan.
Punya Uang Anda di Pikiran Anda?
Bagaimana kita tahu apa proyek akan dikenakan biaya? Kami benar-benar tidak, sampai proyek selesai. Aku terdengar lebih seperti seorang mekanik mobil dari manajer proyek, tetapi kenyataannya adalah, dan ini mungkin menyengat sedikit saja, kita tidak dapat mengetahui biaya proyek akhir sampai proyek selesai karena kita tidak dapat secara akurat memprediksi masa depan.
Apa yang dapat kita lakukan adalah membuat perkiraan. Perkiraan lebih dari menarik nomor acak dari udara, menambahkan 20% untuk mengukur baik, dan kemudian berkata, "Itu akan bekerja." Perkiraan nyata berkembang sebagai rincian proyek telah tersedia. Ini adalah elaborasi progresif. Memperkirakan proyek mulai luas, dan sebagai deliverable proyek datang ke dalam fokus kami dapat lebih akurat menentukan perkiraan kami.
Setiap memperkirakan harus menyediakan rentang yang dapat diterima varians, kondisi perkiraan, dan setiap asumsi yang dibuat oleh penyedia perkiraan. Sebagai contoh, perkiraan untuk membangun sebuah gudang baru mungkin menyatakan bahwa gudang akan biaya $ 350.000, + / - 10%, berlaku selama 30 hari, dan mengasumsikan bahwa gudang akan dibangun di bulan Juni.
Perhatikan berbagai varians, asumsi, dan pekerjaan dinyatakan? Sebuah perkiraan yang baik secara jelas mendefinisikan apa proyek ini akan menyelesaikan, asumsi yang dibuat, berapa lama estimasi tersebut valid, dan berapa banyak proyek akan biaya berdasarkan informasi saat ini. Sebuah estimasi yang baik hadiah untuk semua stakeholder yang relevan dengan pekerjaan yang diusulkan, tanpa menahan rahasia. Jika ada ketidaksepakatan harga, asumsi, atau varians jangkauan, lebih baik untuk membahas masalah ini sekarang, bukan empat bulan ke pelaksanaan proyek.
Ada tiga jenis utama memperkirakan bahwa manajer proyek harus bergantung pada:
• Perkiraan Ballpark ini juga dikenal sebagai urutan besarnya kasar (ROM). ROM Perkiraan didasarkan pada tujuan tingkat tinggi, memberikan pemandangan luas-mata dari deliverable proyek, dan memiliki banyak ruang gerak. Kebanyakan ROM perkiraan, tergantung pada industri, memiliki berbagai varian dari -25% sampai ke 75%. Seperti saya katakan, banyak ruang gerak.
• Manajer proyek tidak perlu menginvestasikan terlalu banyak waktu dalam menciptakan perkiraan awal, sama seperti pelanggan tidak harus menempatkan terlalu banyak kepercayaan pada keakuratan estimasi ROM. Sayangnya untuk kedua belah pihak, ada gangguan konsisten dalam harapan ketika datang ke perkiraan ROM.Biasanya manajer proyek secara membabi buta melempar keluar estimasi ROM seperti pengantin melemparkan buket bunga, dan pelanggan menempel ke buket ROM seperti pendamping di pernikahan yang sama. Perkiraan ROM, terlepas dari peran Anda dalam proyek ini, hanya untuk eyeballing biaya awal proyek dirasakan.
• Perkiraan Anggaran (atau top-down perkiraan) sedikit lebih akurat. Diformulasikan cukup awal dalam tahap perencanaan proyek, perkiraan anggaran yang paling sering didasarkan pada estimasi analog, mengambil pelajaran anggaran belajar dari proyek serupa dan menerapkan mereka untuk proyek ini. Lakukan sedikit sihir matematika dan kita punya diri perkiraan anggaran. Abra-mayat!
• Dengan perkiraan anggaran, kita mulai di bagian atas dan bekerja dengan cara kami ke dalam rincian proyek. Seperti ROM, perkiraan ini harus mencakup kondisi, berbagai varians, dan setiap asumsi yang masuk ke perhitungan Anda. Perkiraan anggaran cepat, tapi tidak terlalu akurat. Kisaran varians pada estimasi anggaran dari -10 persen hingga +25 persen.
• Perkiraan definitif (atau bottom-up perkiraan) adalah yang paling akurat dari jenis perkiraan, tetapi mengambil waktu yang paling untuk membuat. Perkiraan definitif membutuhkan rincian struktur kerja (WBS). Sebuah WBS bukanlah daftar kegiatan.(Aku tahu, semua orang di kantor Anda mengatakan itu, tapi mereka semua salah.) Sebuah WBS adalah dekomposisi kiriman-berorientasi ruang lingkup proyek. Itu dekomposisi dari deliverable bahwa proyek Anda akan menciptakan bagi pelanggan, nomina, bukan kata kerja.
Misalnya, Anda perlu membuat jaringan dari awal di markas besar organisasi Anda. WBS Anda akan berasal dari nama proyek Jaringan HQ. Di bawah HQ Network, Anda membuat pohon keluarga point utama: LAN, WAN, ruang server, workstation, dan sebagainya.Kemudian Anda terurai ini point utama ke dalam kiriman yang lebih kecil.
WBS Anda harus menggunakan kode rekening ke nomor setiap deliverable dalam WBS.Sebagai contoh, asumsikan bahwa Jaringan HQ adalah proyek nomor 427. Bagian WAN dari proyek ini mungkin 427,1, dan unsur-unsur di bawah kiriman WAN kemudian akan 427.1.1, 427.1.2, dan sebagainya. Kode akun menjelaskan untuk semua peserta penyampaian yang sedang direferensikan, memberikan catatan yang akurat untuk setiap elemen manajer proyek janji sebagai bagian dari penyelesaian proyek. Anda tidak harus menggunakan kode akun, tapi cukup mudah untuk melaksanakan, dan dapat menghemat waktu hilir.
Anda membutuhkan WBS dalam rangka menciptakan estimasi definitif karena Anda dan / atau ahli Anda akan account untuk biaya setiap deliverable. Dalam beberapa organisasi, biaya yang dapat mencakup lebih dari sekedar materi, mungkin mempertimbangkan tenaga kerja account, konsultan, pengembangan tim, dan sebagainya. Intinya adalah bahwa setiap deliverable dalam WBS dapat memiliki waktu dan biaya yang terkait dengan itu.Tergantung pada ukuran proyek Anda, Anda mungkin ingin atau perlu membuat WBS kamus untuk mengambil keuntungan dari kode rekening untuk masing-masing elemen WBS: mendefinisikan setiap elemen, pihak yang bertanggung jawab untuk elemen, waktu dan biaya yang terkait dengan setiap komponen, dan catatan atau fakta yang relevan.
Sebuah kamus WBS, ditambah dengan kode rekening, membantu untuk mencegah atau mengatasi miskomunikasi, menyediakan referensi yang akurat, dan mengatur deliverable proyek. Terkait WBS kamus adalah waktu, biaya, dan info yang relevan pada setiap deliverable. Sekarang Anda dan Larry dari Akuntansi bisa menjadi sahabat selamanya.Anda dapat memindahkan ke penyampaian dalam proyek dan memberikan perkiraan yang akurat tentang apa setiap hal biaya untuk melaksanakan.
Perkiraan definitif membutuhkan banyak waktu untuk membuat, tapi itu perkiraan paling akurat dapat Anda berikan. Anda mungkin tahu ini sebagai perkiraan bottom-up karena Anda mulai dari nol (bawah) dan account untuk setiap hal freakin 'proyek akan membeli, membuat, atau mengirimkan. Kisaran varians pada estimasi definitif relatif rendah: -5% sampai +10%. Hal ini masuk akal karena itu jauh lebih mudah untuk memprediksi berapa banyak sesuatu akan biaya ketika Anda dapat melihat semuanya proyek ini akan menciptakan. Berapa banyak proyek yang telah Anda terlibat di mana Anda dapat melihat semuanya proyek ini akan menciptakan dari kata pergi? Mungkin tidak terlalu banyak proyek, atau hanya bahwa Anda telah menyelesaikan berulang kali dan karena itu tahu persis apa yang diharapkan. Misalnya, integrator TI mungkin memiliki template proyek yang mendefinisikan semua pekerjaan untuk menerapkan solusi dikemas dalam lingkungan apapun.
Sementara estimasi definitif ideal untuk akurasi, mereka tidak mudah untuk menciptakan karena begitu banyak usaha harus pergi ke dalam proyek sebelum manajer proyek dapat membuat perkiraan yang pasti. Hal ini memerlukan pendidikan bukan hanya untuk Anda sebagai manajer proyek, tetapi untuk stakeholder Anda, yang perlu memahami bahwa satu-satunya cara estimasi yang tepat dapat dibuat adalah untuk menginvestasikan waktu dalam proyek itu sendiri, dengan menciptakan WBS.
Dengan semua jenis estimasi, manajer proyek harus memberikan berbagai varian dan penjelasan tentang bagaimana memperkirakan diciptakan. Tanpa penjelasan ini, pelanggan dituntun untuk percaya bahwa harga yang Anda telah dikutip, harga yang Anda telah "berjanji," adalah harga akhir yang pelanggan akan melihat. Dan harus perubahan harga, akan ada neraka untuk membayar.
Punya Pikiran Anda pada Uang Anda?
Karena proyek bergerak ke arah penyelesaian, kemungkinan akan ada kebutuhan untuk merevisi harga proyek. Jika proyek dimulai dengan perkiraan ROM, perkiraan semula bisa liar salah. Pelanggan yang membaca perkiraan ROM harus tahu bahwa biaya akhir mungkin jauh berbeda dari perkiraan tersebut. Tidak diragukan lagi pelanggan akan ingin mendengar perkiraan yang lebih akurat definitif Anda.
Tentu saja, dari ROM untuk definitif, perkiraan bisa sekadar salah. Ini tidak menyenangkan untuk memiliki pendekatan sponsor, stakeholder, atau pelanggan dengan topi di tangan dan memohon, memohon, mengais uang tunai lebih karena perkiraan proyek Anda adalah cara, cara off. Perencanaan yang buruk adalah penyebab utama dari perkiraan miskin.Bergegas perkiraan, perkiraan membengkak, atau perkiraan yang "rendah mengepalkan" hanya untuk mendapatkan proyek bergerak terikat untuk review anggaran, percakapan tidak menyenangkan, dan reassessments proyek.
Kadang-kadang, untungnya, itu bukan kesalahan manajer proyek ketika memperkirakan harus mengubah: Biaya bahan telah berubah, waktu diantisipasi untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang salah, atau basis untuk keputusan yang salah. Dalam hal ini, manajer proyek untuk berkomunikasi masih memiliki varians, yang tidak menyenangkan, tapi lebih mudah daripada mengambil menyalahkan ketika menyalahkan bahwa semua milikmu.
Perkiraan miskin juga bisa menjadi kesalahan pelanggan, stakeholder, atau bahkan sponsor proyek. Ketika stakeholder bertanggung jawab, peningkatan biaya biasanya terkait dengan permintaan perubahan. Berlawanan dengan pendapat umum, permintaan perubahan bukan hal yang baik. Idealnya, ketika pelanggan dan sponsor proyek menandatangani pernyataan ruang lingkup, tidak ada perubahan yang harus dilakukan untuk lingkup yang. Tentu saja, kesalahan dan kelalaian, peningkatan teknologi, dan nilai-tambah semua mempengaruhi resistensi perubahan ruang lingkup untuk mengubah.
Jika pelanggan tuntutan kiriman baru dalam ruang lingkup proyek, bagaimanapun, harga biasanya terkait dengan permintaan tersebut. Uang yang diperlukan untuk menerapkan perubahan harus datang dari suatu tempat, dan bukan dompet Anda. Bahkan perubahan yang mengganti komponen ruang lingkup saat ini mungkin memiliki harga, waktu dan uang mungkin sudah diinvestasikan dalam kiriman. Menurut pendapat saya, berubah setelah pernyataan lingkup adalah hal yang, buruk buruk.
Kita akan berbicara lebih banyak tentang manajemen perubahan dalam artikel mendatang.Untuk saat ini, mengetahui hal ini: Ketika perubahan lingkup proyek, anggaran biasanya harus berubah juga. Perubahan umumnya biaya sesuatu, dan itu berarti peningkatan anggaran.
TI dan Pengendalian Biaya Proyek
Apakah Anda pernah merasa seperti Anda sedang bermain di papan dart anggaran? Biaya vendor telah meningkat. Informasi historis cacat. Perkiraan waktu yang salah. Tim proyek tersebar terlalu tipis. Suap itu lebih rendah dari yang diharapkan. Alasan, alasan, kan?
TI menderita dari hukum universal: yang pertama kali, pertama-gunakan penalti. Konsep hukuman pertama kali, pertama digunakan adalah bahwa hal itu tidak mungkin untuk secara akurat memperkirakan biaya dari sesuatu yang belum pernah dicoba. TI begitu unik, begitu beragam, dan memiliki front begitu banyak bahwa gerakan konstan variabel yang menciptakan hubungan cinta-benci untuk setiap organisasi mencoba untuk membuat perkiraan biaya TI.
Pertimbangkan setiap proyek TI, dari mengganti perangkat keras untuk meluncurkan sebuah sistem baru secara keseluruhan, dan saya yakin Anda punya pertama kali, pertama-menggunakan skenario di sana suatu tempat. Tentu, jenis pekerjaan mungkin telah dilakukan sebelumnya, tapi tidak dalam lingkungan tertentu proyek ini. Anda punya berbagai jenis perangkat keras, firmware, perangkat lunak, dan jangan lupa pengguna, membenturkan melawan solusi Anda. Semua faktor ini sering diabaikan, diberhentikan, atau diasumsikan untuk menjadi non-isu. Kesalahan! Ketika datang ke biaya dan hal-hal yang dapat mempengaruhi biaya, manajer proyek harus mempertimbangkan risiko dan konsekuensi dari hukuman pertama kali, pertama-gunakan. Ini hukum universal bisa mengeja bencana bagi setiap proyek TI. Semakin lama seorang manajer proyek berjalan tanpa setidaknya mengangguk ke arah hukuman pertama kali, pertama-gunakan, semakin besar jatuh tertunda.
Biaya dan Manajer Proyek
Manajer proyek berada di tempat yang sulit: Mereka adalah penghubung antara pelanggan dan tim proyek yang akan menyelesaikan proyek pelanggan. Di kebanyakan organisasi, itu umumnya lebih mudah untuk mendapatkan lebih banyak waktu daripada uang, dan ada kekhawatiran biasanya lebih tentang berapa banyak dari berapa lama. Manajer proyek dan stakeholder mereka perlu pergi ke setiap proyek dengan tujuan yang sama: Mengidentifikasi lingkup yang terjangkau dan rencana tentang bagaimana untuk mencapainya. Terlalu sering, dan mungkin karena materi pelajaran itu sendiri, biaya diabaikan dalam perencanaan proyek. Untuk proyek untuk menjadi sukses, seseorang harus membayar tagihan, dan sampai memperkirakan diminta atau disediakan, itu bukan misteri, hanya ketakutan konstan.
Manajemen biaya yang benar-benar adalah seperti sebuah lagu Lovett Lyle: Hal ini dapat menyakitkan sedih, jujur, dan terfokus pada UANG, tanpa pernah benar-benar mengatakan kata itu.
Sumber : http://www.projectsmart.co.uk/project-cost-management.html
Rabu, 26 Oktober 2011
Project Time Management
Sumber daya yang paling banyak digunakan dalam proyek akan memiliki biaya yang mudah ditentukan. Anda tahu mana anggota staf dapat bekerja pada bagian mana dari proyek. Dan kau tahu apa yang perlu dilakukan, dan kapan. Tapi memastikan bahwa semuanya tetap pada jadwal dan penanganan manajemen waktu proyek dapat menjadi bagian paling sulit mencapai tujuan proyek.
Tahu persis apa yang perlu dilakukan dan kapan harus diselesaikan benar-benar hanya langkah pertama dalam manajemen proyek yang efektif dan manajemen waktu yang baik. Tanpa perencanaan yang cermat dan organisasi tugas, tenggat waktu adalah ide-ide hanya tinggi bahwa itu tidak mungkin Anda akan dapat hidup sampai. Proyek manajemen waktu harus dipecah, langkah demi langkah, sama seperti bagian lain dari proyek dipecah dalam tahap perencanaan. Hal ini akan membantu memastikan bahwa semuanya dilakukan ketika perlu, dan untuk menjaga proyek dari akan lebih dari anggaran karena berjalan lancar melewati waktu yang dijadwalkan untuk itu.
Metode Manajemen Proyek Waktu
Salah satu metode yang populer dari manajemen waktu proyek adalah penggunaan Gantt chart, meskipun hal ini tidak digunakan sesering dalam rencana manajemen perubahan komunikasi . Ini adalah sesuatu yang dapat Anda lakukan di atas kertas di dalam spreadsheet sederhana. Anda juga dapat menemukan alat yang sama dalam perangkat lunak manajemen proyek untuk membantu Anda merencanakan tugas dan waktu. Untuk membuat Gantt chart untuk proyek Anda, ikuti beberapa langkah dasar:
1. Setiap daftar tugas yang harus diselesaikan selama proyek.
2. Nomor daftar atau menetapkan surat kepada tugas masing-masing.
3. Tentukan apakah setiap tugas dapat dilakukan pada waktu yang sama sebagai sesuatu yang lain, atau jika harus mengikuti langkah-langkah lain. Jika itu adalah sesuatu yang dapat dilakukan secara mandiri, maka label "Paralel." Jika harus dilakukan secara berurutan, perhatikan jumlah atau surat tugas itu harus mengikuti.
4. Tuliskan jumlah waktu Anda memperkirakan akan mengambil setiap tugas.
5. Mentransfer data spreadsheet Anda menjadi sebuah grafik seperti pada kertas grafik, penjadwalan tugas masing-masing dalam urutan itu harus dilakukan. Kolom merupakan potongan-potongan waktu, seperti hari atau minggu. Setiap tugas akan diwakili oleh sebuah bar yang berlangsung panjang waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan.
Komputer proyek perangkat lunak manajemen waktu adalah cara termudah untuk menghasilkan bagan Gantt, karena akan daftar tugas masing-masing pada tanggal mulai sedini mungkin dan mengatur mereka secara otomatis ke dalam urutan yang tepat. Tapi itu bisa dilakukan dengan tangan dengan sedikit usaha. Setelah Anda memiliki grafik atau diagram, Anda akan dapat melihat saat setiap tugas akan dimulai dan selesai, urutan langkah-langkah, dan persis berapa lama akan mengambil seluruh proyek dari awal sampai akhir.
Critical Path Analisis Manajemen Waktu
Metode lain yang populer dari manajemen waktu proyek yang mirip dengan grafik Gantt dikenal sebagai grafik Perth, atau Analisis Critical Path. Untuk membuat semacam ini grafik, Anda mengikuti langkah 1 - 4 yang Anda ikuti untuk membuat grafik Gantt: menulis semuanya dan menetapkan informasi tentang kali perkiraan, serta tugas-tugas yang harus mengikuti orang lain.
Bila Anda siap untuk plot grafik Perth, bagaimanapun, Anda tidak menggunakan panjang bar untuk mewakili waktu, tapi sebagai gantinya Anda menggunakan lingkaran dan panah. Setiap lingkaran mewakili tugas atau peristiwa, dan garis dengan panah mengarah dari lingkaran untuk lingkaran. Sepanjang garis itu, jumlah waktu tugas sebelumnya akan mengambil terdaftar serta apa tugas tersebut. Kemudian lingkaran di samping merupakan sebuah tugas yang harus dilakukan segera setelah yang sebelumnya.
Jalur cabang off dari lingkaran dalam arah yang berbeda jika mereka bisa dilakukan bersamaan, dan sering kali banyak baris berkumpul di satu lingkaran jika yang satu tugas hanya dapat dilakukan sekali setiap tugas independen selesai. Sebuah grafik Perth akhirnya tampak sedikit lebih seperti peta pikiran dari Gantt chart, namun mereka masing-masing menggambarkan hal yang sama, hanya dalam cara yang sedikit berbeda. Sejauh ini cara termudah untuk membuat grafik baik adalah dengan proyek perangkat lunak manajemen waktu.
Pentingnya Manajemen Waktu Proyek Akurat
Tidak hanya akan kemampuan untuk secara akurat memperkirakan waktu membantu Anda mendapatkan proyek dilakukan sebelum tenggat waktu Anda, tapi skill akan menguntungkan Anda dengan cara lain. Statistik pekerjaan dapat ditagih dengan biaya lebih handal. Jika Anda meremehkan waktu proyek akan mengambil, maka Anda baik biaya terlalu sedikit atau Anda mengejutkan klien dengan biaya diperkirakan lebih besar dari, yang dapat menyebabkan konflik. Anda juga dapat menghindari konflik dan masalah dengan proyek lain dengan tidak harus menunda mereka atau menarik orang menjauh dari tugas-tugas untuk terus bekerja pada sesuatu yang mendekati jadwal.
Ingat bahwa selalu terbaik untuk memungkinkan waktu ekstra untuk keadaan darurat, masalah teknis, kerusakan, penyakit dan situasi tak terduga lainnya. Satu aturan praktis yang banyak freelancer mengikuti adalah untuk menebak berapa lama sesuatu akan mengambil, dan kemudian menambahkan 10% sampai 20% untuk memperkirakan itu. Ini bukan jumlah yang masuk akal untuk menambahkan waktu, tetapi memungkinkan bantal yang cukup besar untuk menangani kejutan dan masalah. Ini bantal waktu memungkinkan untuk manajemen proyek banyak waktu lebih efektif, yang berarti proyek yang lebih sukses dan tujuan tercapai.
sumber :
http://doups3.hubpages.com/hub/Project-Time-Management
Tahu persis apa yang perlu dilakukan dan kapan harus diselesaikan benar-benar hanya langkah pertama dalam manajemen proyek yang efektif dan manajemen waktu yang baik. Tanpa perencanaan yang cermat dan organisasi tugas, tenggat waktu adalah ide-ide hanya tinggi bahwa itu tidak mungkin Anda akan dapat hidup sampai. Proyek manajemen waktu harus dipecah, langkah demi langkah, sama seperti bagian lain dari proyek dipecah dalam tahap perencanaan. Hal ini akan membantu memastikan bahwa semuanya dilakukan ketika perlu, dan untuk menjaga proyek dari akan lebih dari anggaran karena berjalan lancar melewati waktu yang dijadwalkan untuk itu.
Metode Manajemen Proyek Waktu
Salah satu metode yang populer dari manajemen waktu proyek adalah penggunaan Gantt chart, meskipun hal ini tidak digunakan sesering dalam rencana manajemen perubahan komunikasi . Ini adalah sesuatu yang dapat Anda lakukan di atas kertas di dalam spreadsheet sederhana. Anda juga dapat menemukan alat yang sama dalam perangkat lunak manajemen proyek untuk membantu Anda merencanakan tugas dan waktu. Untuk membuat Gantt chart untuk proyek Anda, ikuti beberapa langkah dasar:
1. Setiap daftar tugas yang harus diselesaikan selama proyek.
2. Nomor daftar atau menetapkan surat kepada tugas masing-masing.
3. Tentukan apakah setiap tugas dapat dilakukan pada waktu yang sama sebagai sesuatu yang lain, atau jika harus mengikuti langkah-langkah lain. Jika itu adalah sesuatu yang dapat dilakukan secara mandiri, maka label "Paralel." Jika harus dilakukan secara berurutan, perhatikan jumlah atau surat tugas itu harus mengikuti.
4. Tuliskan jumlah waktu Anda memperkirakan akan mengambil setiap tugas.
5. Mentransfer data spreadsheet Anda menjadi sebuah grafik seperti pada kertas grafik, penjadwalan tugas masing-masing dalam urutan itu harus dilakukan. Kolom merupakan potongan-potongan waktu, seperti hari atau minggu. Setiap tugas akan diwakili oleh sebuah bar yang berlangsung panjang waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan.
Komputer proyek perangkat lunak manajemen waktu adalah cara termudah untuk menghasilkan bagan Gantt, karena akan daftar tugas masing-masing pada tanggal mulai sedini mungkin dan mengatur mereka secara otomatis ke dalam urutan yang tepat. Tapi itu bisa dilakukan dengan tangan dengan sedikit usaha. Setelah Anda memiliki grafik atau diagram, Anda akan dapat melihat saat setiap tugas akan dimulai dan selesai, urutan langkah-langkah, dan persis berapa lama akan mengambil seluruh proyek dari awal sampai akhir.
Critical Path Analisis Manajemen Waktu
Metode lain yang populer dari manajemen waktu proyek yang mirip dengan grafik Gantt dikenal sebagai grafik Perth, atau Analisis Critical Path. Untuk membuat semacam ini grafik, Anda mengikuti langkah 1 - 4 yang Anda ikuti untuk membuat grafik Gantt: menulis semuanya dan menetapkan informasi tentang kali perkiraan, serta tugas-tugas yang harus mengikuti orang lain.
Bila Anda siap untuk plot grafik Perth, bagaimanapun, Anda tidak menggunakan panjang bar untuk mewakili waktu, tapi sebagai gantinya Anda menggunakan lingkaran dan panah. Setiap lingkaran mewakili tugas atau peristiwa, dan garis dengan panah mengarah dari lingkaran untuk lingkaran. Sepanjang garis itu, jumlah waktu tugas sebelumnya akan mengambil terdaftar serta apa tugas tersebut. Kemudian lingkaran di samping merupakan sebuah tugas yang harus dilakukan segera setelah yang sebelumnya.
Jalur cabang off dari lingkaran dalam arah yang berbeda jika mereka bisa dilakukan bersamaan, dan sering kali banyak baris berkumpul di satu lingkaran jika yang satu tugas hanya dapat dilakukan sekali setiap tugas independen selesai. Sebuah grafik Perth akhirnya tampak sedikit lebih seperti peta pikiran dari Gantt chart, namun mereka masing-masing menggambarkan hal yang sama, hanya dalam cara yang sedikit berbeda. Sejauh ini cara termudah untuk membuat grafik baik adalah dengan proyek perangkat lunak manajemen waktu.
Pentingnya Manajemen Waktu Proyek Akurat
Tidak hanya akan kemampuan untuk secara akurat memperkirakan waktu membantu Anda mendapatkan proyek dilakukan sebelum tenggat waktu Anda, tapi skill akan menguntungkan Anda dengan cara lain. Statistik pekerjaan dapat ditagih dengan biaya lebih handal. Jika Anda meremehkan waktu proyek akan mengambil, maka Anda baik biaya terlalu sedikit atau Anda mengejutkan klien dengan biaya diperkirakan lebih besar dari, yang dapat menyebabkan konflik. Anda juga dapat menghindari konflik dan masalah dengan proyek lain dengan tidak harus menunda mereka atau menarik orang menjauh dari tugas-tugas untuk terus bekerja pada sesuatu yang mendekati jadwal.
Ingat bahwa selalu terbaik untuk memungkinkan waktu ekstra untuk keadaan darurat, masalah teknis, kerusakan, penyakit dan situasi tak terduga lainnya. Satu aturan praktis yang banyak freelancer mengikuti adalah untuk menebak berapa lama sesuatu akan mengambil, dan kemudian menambahkan 10% sampai 20% untuk memperkirakan itu. Ini bukan jumlah yang masuk akal untuk menambahkan waktu, tetapi memungkinkan bantal yang cukup besar untuk menangani kejutan dan masalah. Ini bantal waktu memungkinkan untuk manajemen proyek banyak waktu lebih efektif, yang berarti proyek yang lebih sukses dan tujuan tercapai.
sumber :
http://doups3.hubpages.com/hub/Project-Time-Management
Minggu, 16 Oktober 2011
Java - Bilangan Ganjil
package deret;
Ini tugas Algo & Pemrograman 3 sya yang kedua. Inilah codingnya:
public class Deret {
public static void main(String[] args) {
int a=1,b=1;
for(int c=1;c<=10;c++){ System.out.print(a+" "); a=a+b; b=a-b; } } } Outputnya:
Ini tugas Algo & Pemrograman 3 sya yang kedua. Inilah codingnya:
public class Deret {
public static void main(String[] args) {
int a=1,b=1;
for(int c=1;c<=10;c++){ System.out.print(a+" "); a=a+b; b=a-b; } } } Outputnya:
Java - Deret
Posting saya ini adalah posting untuk tugas matkul Algoritma & Pemrograman 3. ini adalah program deret, inilah codingnya:
package bilangan;
public class Bilangan {
public static void main(String[] args) {
for(int a=1;a<20;a++){ //Looping dari 1 sampai 19 if(a%2!=0) // Jika a dibagi 2 hasilnya != 0 System.out.print(" "+a); } } } Setelah coding diatas diketik langsung saja dicompile klik F6.. Outputnya:
package bilangan;
public class Bilangan {
public static void main(String[] args) {
for(int a=1;a<20;a++){ //Looping dari 1 sampai 19 if(a%2!=0) // Jika a dibagi 2 hasilnya != 0 System.out.print(" "+a); } } } Setelah coding diatas diketik langsung saja dicompile klik F6.. Outputnya:
Kamis, 13 Oktober 2011
Project Seope Management
Unsur kunci dari setiap proyek yang sukses adalah bagaimana ruang lingkup dikelola. Semua terlalu sering ini adalah di mana proyek berhasil atau gagal. Alasan untuk ini adalah kompleks.
Pengertian Project Scope Management
• Scope mengacu pada semua pekerjaan yang terlibat didalam menciptakan produk-produk dari proyek dan proses yang digunakan untuk membuatnya.
• Delivarable adalah produk yang diproduksi sebagai bagian dari proyek seperti perangkat keras, dokumen perencanaan, atau rapat.
• Project Scope Management mencakup proses-proses yang terlibat dalam mendefinisikan dan mengendalikan apa yang tidak termasuk kedalam proyek.
Proses Projeck Scope Management
• Scope planning : menentukan bagai mana ruang lingkup akan ditentukan, diperifikasi, dan dikendalikan.
• Scope definition: menelaah project charter dan pernyataan ruang lingkup awal dan menambahkan informasi lebih lanjut sebagai persyaratan yang dikembangkan dan perubahan permintaan tersebut disetujui.
• Membuat WBS:mengelompokkan penyampaian proyek besar menjadi lebih kecil, komponen lebih mudah ditangani.
• Scope verivikasi : penerimaan mempormalkan ruang lingkup proyek.
• Scope Control : Pengendalian perubahan ruang lingkup proyek.
Pada dasarnya ketika sebuah proyek dimulai rinci Project Scope Statement harus selesai. Ini adalah terkandung dalam Project Initiation Document (PID) yang merupakan panduan referensi penting untuk Proyek dan apa yang memberikan. Setelah ini telah secara resmi disetujui biasanya diikuti oleh fase pengumpulan persyaratan yang berpuncak pada persyaratan rinci yang diproduksi dan ditandatangani.
Namun saya telah bekerja pada beberapa proyek di mana kita telah diberi kemewahan waktu dan sumber daya untuk membuat hal ini terjadi.
Ini biasanya disebabkan oleh tiga faktor:
• Sesak waktu
• Kurangnya sumber daya
• Ketidakmampuan Bisnis / Komersial pemangku kepentingan untuk mengetahui apa yang sebenarnya mereka inginkan, yang mengarah ke keputusan penting tidak dibuat secara tepat waktu atau menjadi berubah pada tahap berikutnya.
Hasil ini telah bahwa salah Persyaratan baik telah didokumentasikan atau mereka belum cukup rinci untuk tim pengembangan. Lebih buruk lagi, ada kesempatan di mana terburu-buru untuk sampai ke peluncuran pertama, tidak ada Persyaratan sama sekali! Hal ini saya bisa tambahkan adalah sangat umum di daerah New Media industri.
Ketukan di Efek dari ini adalah bahwa hal itu menjadi mustahil untuk mengelola ruang lingkup dalam cara normal yang bersikeras bentuk Permintaan Perubahan diisi di mana panggung Project Manager menyelenggarakan Penilaian Dampak dan kemudian Dewan Proyek membuat keputusan.
Namun jika lingkup asli itu sendiri tidak jelas, bagaimana bisa Anda sebagai Project Manager bersikeras bahwa Kebutuhan baru sebenarnya perubahan ke ruang lingkup proyek?
Dalam situasi ini, dan bahkan dalam kasus bahkan dimana ada Persyaratan diduga terperinci Anda akan menemukan banjir Perubahan Permintaan datang ke Proyek pada saat yang kritis. Biasanya selama tahap terakhir dari Pembangunan, atau selama Pengujian.
Sekarang Anda bisa memasukkan kaki Anda ke bawah dan bersikeras dari awal proyek bahwa karena frame waktu yang ketat, minim Perubahan Permintaan akan diizinkan, tetapi Anda akan menemukan diri Anda dalam kesulitan dengan Stakeholders Bisnis Anda sangat cepat dan dituduh "dogmatis ". Bisnis benci tidak lebih dari yang bertekanan ke dalam membuat keputusan. Maksud saya, diberi tenggat waktu kapan keputusan-keputusan kunci harus dibuat dalam rangka untuk proyek untuk memenuhi batas waktu itu.
Project Management Scope Tips.
• Pastikan Project Scope Statement didokumentasikan dalam Project Initiation document (PID) yang jelas.
• Bersikeras pada keterlibatan Stakeholder Bisnis yang tepat dari hari 1 dalam mendefinisikan persyaratan. Mereka akan menendang sebuah rewel nyata ketika mereka menyadari bahwa mereka harus komit waktu dan usaha yang serius tetapi Anda harus terus-menerus. Setelah semua jika mereka terlibat itu membuat lebih sulit bagi mereka pada tahap selanjutnya untuk mengatakan Persyaratan salah atau mereka tidak memiliki keterlibatan dalam mendefinisikan mereka.
Pengertian Project Scope Management
• Scope mengacu pada semua pekerjaan yang terlibat didalam menciptakan produk-produk dari proyek dan proses yang digunakan untuk membuatnya.
• Delivarable adalah produk yang diproduksi sebagai bagian dari proyek seperti perangkat keras, dokumen perencanaan, atau rapat.
• Project Scope Management mencakup proses-proses yang terlibat dalam mendefinisikan dan mengendalikan apa yang tidak termasuk kedalam proyek.
Proses Projeck Scope Management
• Scope planning : menentukan bagai mana ruang lingkup akan ditentukan, diperifikasi, dan dikendalikan.
• Scope definition: menelaah project charter dan pernyataan ruang lingkup awal dan menambahkan informasi lebih lanjut sebagai persyaratan yang dikembangkan dan perubahan permintaan tersebut disetujui.
• Membuat WBS:mengelompokkan penyampaian proyek besar menjadi lebih kecil, komponen lebih mudah ditangani.
• Scope verivikasi : penerimaan mempormalkan ruang lingkup proyek.
• Scope Control : Pengendalian perubahan ruang lingkup proyek.
Pada dasarnya ketika sebuah proyek dimulai rinci Project Scope Statement harus selesai. Ini adalah terkandung dalam Project Initiation Document (PID) yang merupakan panduan referensi penting untuk Proyek dan apa yang memberikan. Setelah ini telah secara resmi disetujui biasanya diikuti oleh fase pengumpulan persyaratan yang berpuncak pada persyaratan rinci yang diproduksi dan ditandatangani.
Namun saya telah bekerja pada beberapa proyek di mana kita telah diberi kemewahan waktu dan sumber daya untuk membuat hal ini terjadi.
Ini biasanya disebabkan oleh tiga faktor:
• Sesak waktu
• Kurangnya sumber daya
• Ketidakmampuan Bisnis / Komersial pemangku kepentingan untuk mengetahui apa yang sebenarnya mereka inginkan, yang mengarah ke keputusan penting tidak dibuat secara tepat waktu atau menjadi berubah pada tahap berikutnya.
Hasil ini telah bahwa salah Persyaratan baik telah didokumentasikan atau mereka belum cukup rinci untuk tim pengembangan. Lebih buruk lagi, ada kesempatan di mana terburu-buru untuk sampai ke peluncuran pertama, tidak ada Persyaratan sama sekali! Hal ini saya bisa tambahkan adalah sangat umum di daerah New Media industri.
Ketukan di Efek dari ini adalah bahwa hal itu menjadi mustahil untuk mengelola ruang lingkup dalam cara normal yang bersikeras bentuk Permintaan Perubahan diisi di mana panggung Project Manager menyelenggarakan Penilaian Dampak dan kemudian Dewan Proyek membuat keputusan.
Namun jika lingkup asli itu sendiri tidak jelas, bagaimana bisa Anda sebagai Project Manager bersikeras bahwa Kebutuhan baru sebenarnya perubahan ke ruang lingkup proyek?
Dalam situasi ini, dan bahkan dalam kasus bahkan dimana ada Persyaratan diduga terperinci Anda akan menemukan banjir Perubahan Permintaan datang ke Proyek pada saat yang kritis. Biasanya selama tahap terakhir dari Pembangunan, atau selama Pengujian.
Sekarang Anda bisa memasukkan kaki Anda ke bawah dan bersikeras dari awal proyek bahwa karena frame waktu yang ketat, minim Perubahan Permintaan akan diizinkan, tetapi Anda akan menemukan diri Anda dalam kesulitan dengan Stakeholders Bisnis Anda sangat cepat dan dituduh "dogmatis ". Bisnis benci tidak lebih dari yang bertekanan ke dalam membuat keputusan. Maksud saya, diberi tenggat waktu kapan keputusan-keputusan kunci harus dibuat dalam rangka untuk proyek untuk memenuhi batas waktu itu.
Project Management Scope Tips.
• Pastikan Project Scope Statement didokumentasikan dalam Project Initiation document (PID) yang jelas.
• Bersikeras pada keterlibatan Stakeholder Bisnis yang tepat dari hari 1 dalam mendefinisikan persyaratan. Mereka akan menendang sebuah rewel nyata ketika mereka menyadari bahwa mereka harus komit waktu dan usaha yang serius tetapi Anda harus terus-menerus. Setelah semua jika mereka terlibat itu membuat lebih sulit bagi mereka pada tahap selanjutnya untuk mengatakan Persyaratan salah atau mereka tidak memiliki keterlibatan dalam mendefinisikan mereka.
Senin, 03 Oktober 2011
Pengenalan Manejemen Proyek
Pengenalan Manajemen Proyek
Manajemen Proyek adalah bidang disiplin ilmu yang sangat dibutuhkan dalam berbagai proyek pembangunan. Manajemen Proyek tidak dapat di pisahkan dengan pembangunan untuk mencapai keberhasilan dalam biaya dan waktu.
Manajemen proyek merupakan suatu proses terpadu dimana individu-individu sebagai bagian dari organisasi dilibatkan untuk melakukan proses perencanaan, pengorganisasian, serta menjalankan dan mengendalikan aktivitas-aktivitas produksi, yang kesemuanya diarahkan pada sasaran yang telah ditetapkan dan berlangsung terus-menerus seiring dengan berjalannya waktu.
pengertian manajemen proyek
Apakah Manajemen?
Aktivitas yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan kepemimpinan, serta pengawasan terhadap pengelolaan sumber daya yang dimiliki suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Apakah Proyek?
SSebuah proyek adalah tugas / tugas / pekerjaan yang harus dilakukan dan diselesaikan dalam waktu yang ditetapkan,
anggaran, sumber daya dan spesifikasi kinerja yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan stakeholder
dan penerima manfaat
Ciri-ciri proyek
* Bertujuan menghasilkan lingkup (scope) tertentu berupa produk akhir ayau hasil kerja akhir.
* Dalam proses mewujudkan lingkup diatas, ditentukan jumlah biaya, jadwal, serta kriteria mutu.
* Bersifat sementara dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan akhir ditentukan dengan jelas.
* non rutin, tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek berlangsung
Sasaran proyek dan tiga kendala (Triple Constraint)
Batasan yang harus dipenuhi yakni :
* Besar Biaya (anggaran) yang dialokasikan.
* Jadwal.
* Mutu yang harus dipenuhi.
Proyek :
* Bercorak dinamis, nonrutin
* Siklus proyek relatif pendek
* Intensitas kegiatan dalam periode siklus proyek berubah-ubah (naik-turun)
* Kegiatan harus diselesaikan berdasarkan anggaran dan jadwal yang telah ditentukan
* Terdiri dari macam-macam kegiatan yang memerlukan berbagai disiplin ilmu
* Keperluan sumber daya berubah, baik macam maupun volumenya
Operasional :
* Berulang-ulang, rutin
* Berlangsung dalam jangka panjang
* Intensitas kegiatan relatif sama
* Batasan anggaran dan jadwal tidak setajam proyek
* Macam kegiatan tidak terlalu banyak
* Macam dan volume keperluan sumber daya relatif konstant.
Manajemen Proyek
Proses aktivitas manajemen yang dilakukan dalam periode tertentu dan tidak bersifat rutin untuk mengelola sumber daya untuk mencapai tujuan proyek yang telah ditetapkan sebelumnya
Hal-hal yang menyebabkan timbulnya suatu proyek :
* Rencana Pemerintah
* Permintaan Pasar
* Dari dalam Perusahan yang bersangkutan
* Dari kegiatan Penelitian dan Pengembangan
Tiga hal yang berpengaruh besar berkaitan erat dengan konsep manajemen proyek:
* Manajemen Klasik atu manajemen fungsional (General Management)
* Pemikiran Sistem
* Pendekatan Contigency
Manajemen Klasik atau Manajemen Fungsional
Manajemen Klasik menjelaskan tugas-tugas manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan.
Pemikiran Sistem
Pemikiran yang memandang segala sesuatu dari wawasan totalitas.
Pendekatan Contigency
Pendekatan yang erat hubungannya dengan situasi dan kondisi yang berarti bahwa tidak ada satupun pendekatan manajemen terbaik yang dapat dipakai untuk mengelola setiap macam kegiatan.
Macam-macam Proyek dari Segi Pekerjaan
* Proyek Engineering - Konstruksi
* Proyek Engineering - Manufaktur
* Proyek Penelitian dan Pengembangan
* Proyek Pelayanan Manajemen
* Proyek Kapital
* Proyek Radio - Telekomunikasi
* Proyek Konservasi Bio - Diversity
Tipe Organisasi Proyek:
* Fungsional
* Produk dan Area
* Matriks
Ciri organisasi proyek:
* Arus horizontal disamping vertikal
* Penanggung jawab tunggal atas berlangsungnya proyek
* Pendekatan sistem dalam perencanaan dan implementasi
Manajemen Proyek adalah bidang disiplin ilmu yang sangat dibutuhkan dalam berbagai proyek pembangunan. Manajemen Proyek tidak dapat di pisahkan dengan pembangunan untuk mencapai keberhasilan dalam biaya dan waktu.
Manajemen proyek merupakan suatu proses terpadu dimana individu-individu sebagai bagian dari organisasi dilibatkan untuk melakukan proses perencanaan, pengorganisasian, serta menjalankan dan mengendalikan aktivitas-aktivitas produksi, yang kesemuanya diarahkan pada sasaran yang telah ditetapkan dan berlangsung terus-menerus seiring dengan berjalannya waktu.
pengertian manajemen proyek
Apakah Manajemen?
Aktivitas yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan kepemimpinan, serta pengawasan terhadap pengelolaan sumber daya yang dimiliki suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Apakah Proyek?
SSebuah proyek adalah tugas / tugas / pekerjaan yang harus dilakukan dan diselesaikan dalam waktu yang ditetapkan,
anggaran, sumber daya dan spesifikasi kinerja yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan stakeholder
dan penerima manfaat
Ciri-ciri proyek
* Bertujuan menghasilkan lingkup (scope) tertentu berupa produk akhir ayau hasil kerja akhir.
* Dalam proses mewujudkan lingkup diatas, ditentukan jumlah biaya, jadwal, serta kriteria mutu.
* Bersifat sementara dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan akhir ditentukan dengan jelas.
* non rutin, tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek berlangsung
Sasaran proyek dan tiga kendala (Triple Constraint)
Batasan yang harus dipenuhi yakni :
* Besar Biaya (anggaran) yang dialokasikan.
* Jadwal.
* Mutu yang harus dipenuhi.
Proyek :
* Bercorak dinamis, nonrutin
* Siklus proyek relatif pendek
* Intensitas kegiatan dalam periode siklus proyek berubah-ubah (naik-turun)
* Kegiatan harus diselesaikan berdasarkan anggaran dan jadwal yang telah ditentukan
* Terdiri dari macam-macam kegiatan yang memerlukan berbagai disiplin ilmu
* Keperluan sumber daya berubah, baik macam maupun volumenya
Operasional :
* Berulang-ulang, rutin
* Berlangsung dalam jangka panjang
* Intensitas kegiatan relatif sama
* Batasan anggaran dan jadwal tidak setajam proyek
* Macam kegiatan tidak terlalu banyak
* Macam dan volume keperluan sumber daya relatif konstant.
Manajemen Proyek
Proses aktivitas manajemen yang dilakukan dalam periode tertentu dan tidak bersifat rutin untuk mengelola sumber daya untuk mencapai tujuan proyek yang telah ditetapkan sebelumnya
Hal-hal yang menyebabkan timbulnya suatu proyek :
* Rencana Pemerintah
* Permintaan Pasar
* Dari dalam Perusahan yang bersangkutan
* Dari kegiatan Penelitian dan Pengembangan
Tiga hal yang berpengaruh besar berkaitan erat dengan konsep manajemen proyek:
* Manajemen Klasik atu manajemen fungsional (General Management)
* Pemikiran Sistem
* Pendekatan Contigency
Manajemen Klasik atau Manajemen Fungsional
Manajemen Klasik menjelaskan tugas-tugas manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan.
Pemikiran Sistem
Pemikiran yang memandang segala sesuatu dari wawasan totalitas.
Pendekatan Contigency
Pendekatan yang erat hubungannya dengan situasi dan kondisi yang berarti bahwa tidak ada satupun pendekatan manajemen terbaik yang dapat dipakai untuk mengelola setiap macam kegiatan.
Macam-macam Proyek dari Segi Pekerjaan
* Proyek Engineering - Konstruksi
* Proyek Engineering - Manufaktur
* Proyek Penelitian dan Pengembangan
* Proyek Pelayanan Manajemen
* Proyek Kapital
* Proyek Radio - Telekomunikasi
* Proyek Konservasi Bio - Diversity
Tipe Organisasi Proyek:
* Fungsional
* Produk dan Area
* Matriks
Ciri organisasi proyek:
* Arus horizontal disamping vertikal
* Penanggung jawab tunggal atas berlangsungnya proyek
* Pendekatan sistem dalam perencanaan dan implementasi
Langganan:
Postingan (Atom)