Definisi Ruang Lingkup Proyek
Bagian ini menyajikan pembahasan tentang fitur dari definisi berikut dan perbandingan dengan definisi alternatif.
Lingkup Proyek: Ukuran utama kinerja proyek yang berhubungan dengan persyaratan klien untuk fungsi, kapasitas, dan konten didefinisikan sebagai berikut: "Set berbatasan produk akhir diverifikasi, penyerahan, atau output yang tim proyek berusaha untuk memberikan kepada klien (pemilik atau sponsor) dari proyek "
Definisi yang diusulkan menggunakan kata "lingkup" untuk menunjuk produk yang diperlukan atau hasil proyek. Pemilihan kata ini dibenarkan oleh kedua derivasi etimologis dan penggunaan didirikan di antara praktisi. Kamus definisi dari lingkup kata biasanya menyamakan ke batas, jangkauan, atau ruang untuk gerakan atau operasi. Gagasan untuk mendirikan batas pada tingkat atau kuantitas keluaran proyek tentu konsisten dengan niat dalam kasus ini. Kata berasal dari tujuan yang berarti skopos Yunani atau objek. Dengan demikian makna khusus yang diusulkan di sini adalah setia pada aslinya dalam referensi untuk barang-barang fisik dan kemampuan tim ini bertujuan untuk menciptakan melalui proyek dan yang tujuan proyek.
Melalui pengalaman dengan praktisi dalam berbagai bidang teknis, dan dalam literatur umum manajemen proyek, penulis telah mengalami segudang label yang menunjuk output yang disepakati atau kiriman. Ini termasuk: performa teknis, ruang lingkup, produk, hasil, isi, kualitas, fungsi, kuantitas, dan kinerja / kualitas.Dalam proyek-proyek konstruksi dan dalam bahasa spesifikasi konstruksi terkait dan dokumen kontrak, ruang lingkup kata yang secara luas digunakan, diterima, dan dipahami untuk mewakili arti didefinisikan di atas.
Di bidang kedirgantaraan dan pertahanan manufaktur, kinerja teknis jangka tampaknya paling populer, dan akan menjadi pilihan kedua penulis. Namun, arti yang jelas dari istilah ini alternatif adalah kurang akurat dan lebih ambigu. Produk akhir tidak selalu "teknis," dan penggunaan dari "kinerja" kata mengundang kebingungan dengan pengertian tentang kinerja yang sukses (seperti dalam efektif mewujudkan tujuan proyek) dan dengan istilah seperti "Tim proyek kinerja tinggi" dan "standar kinerja. "
Sepanjang tulisan ini, "ruang lingkup" istilah akan digunakan untuk menunjukkan output proyek sebagaimana didefinisikan di atas. Alternatif label yang digunakan dalam referensi yang dikutip akan ditampilkan dalam tanda kurung. Definisi yang diusulkan menetapkan lingkup proyek sebagai standar dengan mana kinerja tim proyek dapat dievaluasi. Karena ditentukan melalui kesepakatan dengan pihak kedua, sponsor proyek, tujuan serta diverifikasi, dan dengan demikian dapat diaudit oleh peninjau eksternal.
Deskripsi Proyek Komprehensif
Yang melakukan oleh tim proyek untuk melaksanakan sebuah proyek untuk klien secara komprehensif dijelaskan dalam tiga kategori:
• Ruang Lingkup: Himpunan diperlukan hasil akhir atau produk dengan karakteristik fisik dan fungsional tertentu; output
• Tenggat waktu: Tanggal dimana hasilnya karena
• Anggaran: batas Atas pada input, uang atau sumber daya yang langka yaitu lain yang mungkin dikonsumsi dalam menciptakan hasil.
Pemilihan ketiga langkah sebagai tes keberhasilan konsisten dengan pendapat Cleland bahwa keberhasilan proyek bermakna hanya jika lingkup (kinerja teknis) yang obyektif diperoleh tepat waktu dan sesuai anggaran, dan dengan ketentuan bahwa itu membuat kontribusi terhadap misi strategis perusahaan. Memuaskan kriteria yang terakhir biasanya bukan merupakan tugas eksklusif dari tim proyek. Langkah-langkah ini juga setuju dengan usulan McCoy bahwa kinerja proyek diukur melawan dasar terpadu yang menggabungkan kriteria yang mencakup "semua tiga dimensi dari sebuah proyek (yaitu biaya, lingkup dan jadwal)" McCoy melanjutkan untuk mendefinisikan ruang lingkup sebagai "operabilitas, "yang pada gilirannya berarti:
"... Kriteria desain, kriteria kinerja, dan produk-produk nyata dari usaha proyek seperti yang didokumentasikan dalam laporan teknik dan spesifikasi teknis".
McCoy tidak secara eksplisit mengidentifikasi kesepakatan antara tim proyek dan klien sebagai sumber otoritas untuk dasar terpadu, tetapi berbicara tentang "dokumen otorisasi pendanaan yang disetujui."
Martin dan Webster setuju bahwa sebuah proyek untuk membawa penyelesaian dalam biaya, jadwal, dan ruang lingkup (kinerja) tujuan yang terkandung dalam piagam proyek (dokumen resmi oleh sponsor) memenuhi kriteria umum untuk sukses. Namun, mereka pergi untuk menunjukkan bahwa seberapa baik risiko dinilai, dan bagaimana bentuk kontrak dengan penjual dipilih juga kriteria evaluasi. Jenis-jenis pilihan yang jelas apa Cleland sebut strategi. Stuckenbruck sama mengakui bahwa pencapaian tujuan dan sasaran adalah ukuran keberhasilan proyek, tetapi mengamati bahwa mungkin ada stakeholder, selain klien atau pelanggan, dengan kriteria yang berbeda untuk sukses. Perhatian dalam makalah ini adalah dengan mengidentifikasi dimensi atau ukuran kinerja yang sukses yang harus disepakati antara klien dan tim proyek, dan mana yang obyektif diverifikasi. Tampaknya semua kriteria yang Stuckenbruck daftar sebagai persyaratan klien potensial dapat dimasukkan dalam tindakan-tindakan lingkup, waktu, dan biaya diuraikan dalam makalah ini. Manajer proyek, anggota tim, dan majikan manajer proyek (dalam kasus sebuah organisasi kontraktor) semua mungkin memiliki tujuan mereka sendiri, eksplisit atau tersembunyi, yang mungkin atau mungkin tidak kompatibel dengan persyaratan klien sebagaimana tercermin dalam piagam proyek . Hal ini tidak dimaksudkan untuk mengatasi tujuan-tujuan lain atau untuk merumuskan ukuran yang lebih global keberhasilan proyek dalam makalah ini.
Lingkup Manajemen - Penting Namun Terabaikan
Mencapai hasil yang tepat, dengan kata lain, memenuhi tujuan ruang lingkup, adalah ujian utama dari kinerja yang efektif oleh manajemen proyek. Ini didahulukan atas kendala tenggat waktu dan anggaran. Kegagalan untuk mengelola dan mengendalikan aspek tujuan adalah alasan utama mengapa proyek gagal. Terlepas dari pentingnya dan bantalan yang dirasakan pada keberhasilan proyek, manajemen lingkup diabaikan dalam literatur, dan kemungkinan juga dalam praktek, manajemen proyek.
Seberapa penting adalah manajemen ruang lingkup dibandingkan dengan manajemen waktu dan biaya? Brodkorb laporan survei dari beberapa ribu orang dalam gas dan industri utilitas listrik dan pemasok utama. Sebuah "definisi persyaratan (lingkup)" tidak memadai adalah peringkat sebagai kendala paling sulit kedua untuk keberhasilan proyek, melebihi hanya dengan realistis proyeksi biaya diantisipasi dan kinerja jadwal, pada frekuensi respon. Brodkorb mendefinisikan sukses sebagai jadwal, anggaran, dan dalam pemenuhan lingkup (tujuan kinerja teknis). Ia kecewa bahwa proyeksi realistis peringkat sebagai kesulitan yang paling sering, mencatat bahwa ini adalah baik sebuah tuduhan manajemen proyek senior atau alasan sinis untuk kinerja yang buruk oleh responden.
Dari pengalamannya sendiri sebagai konsultan, Brodkorb mendukung peringkat tinggi yang diberikan kepada manajemen lingkup miskin sebagai hambatan untuk sukses, jauh di atas baik biaya dan jadwal rinci perencanaan dan biaya / jadwal / ruang lingkup (persyaratan teknis) integrasi.
Cleland dan melaporkan Kerzner bahwa, di antara diwawancarai dalam penyelidikan mereka faktor keberhasilan kritis, indikator utama keberhasilan proyek bagi mayoritas baik eksekutif (62 persen) dan manajer proyek (75 persen) adalah "kinerja" (artinya tujuan pertemuan dan pengguna atau kepuasan klien). Indikator ini outranked waktu dan biaya dalam urutan itu.
Dari survei terhadap 1.484 responden yang bekerja di berbagai struktur proyek, Gobeli dan Larson menemukan bahwa masalah-masalah perencanaan yang dikutip sebagai penghalang yang paling sering untuk sukses. Dalam kategori ini, definisi tidak jelas tujuan, sasaran, ruang lingkup, rencana, atau desain adalah masalah perencanaan dominan, akuntansi untuk 50 persen dari kasus yang dilaporkan, dan hadir hampir tingkat yang sama untuk semua struktur.
Dalam memeriksa alasan mengapa overruns biaya dan jadwal pada proyek-proyek dialami pengembangan perangkat lunak, Genest et al. mengidentifikasi kegagalan untuk mengelola lingkup sebagai kemungkinan penyebab. Definisi cukup tentang sifat dan konfigurasi dari produk akhir yang diinginkan, kurangnya pengetahuan dari output proyek yang diharapkan, dan kegagalan untuk mengelola perubahan dalam konfigurasi produk yang digambarkan sebagai kesalahan manajemen yang menaikkan volume awalnya diperkirakan pekerjaan dan akibatnya menyebabkan overruns biaya .
Temuan dari penelitian di antara pemilik proyek dan manajer bahwa tujuan ruang lingkup mengambil prioritas di atas waktu dan tujuan biaya yang tidak mengejutkan. Setelah semua, alasan yang sangat untuk memulai sebuah proyek adalah untuk memenuhi kebutuhan untuk produk akhir atau kemampuan tertentu.Pengenaan batas waktu dan biaya (sementara mereka merupakan tujuan yang sah) adalah sekunder untuk tujuan utama. Ada daya tarik logis besar bagi proposisi bahwa, kecuali tim proyek dapat menggambarkan apa yang bertujuan untuk menghasilkan sebagai hasilnya, tidak dapat menyiapkan strategi yang realistis (rencana kerja, jadwal, dan perkiraan biaya) untuk pelaksanaan proyek.Namun, dalam pengalaman penulis sebagai anggota tim proyek dan sebagai konsultan bekerja pada keragaman proyek, manajemen lingkup diabaikan dalam banyak praktek saat ini. Mengabaikan ini dicerminkan dalam tubuh umum literatur manajemen proyek.
Sumber:
http://www.maxwideman.com/guests/scope/definition.htm
http://www.maxwideman.com/guests/scope/description.htm
http://www.maxwideman.com/guests/scope/management.htm
