Definisi Ruang Lingkup Proyek
Bagian ini menyajikan pembahasan tentang fitur dari definisi berikut dan perbandingan dengan definisi alternatif.
Lingkup Proyek: Ukuran utama kinerja proyek yang berhubungan dengan persyaratan klien untuk fungsi, kapasitas, dan konten didefinisikan sebagai berikut: "Set berbatasan produk akhir diverifikasi, penyerahan, atau output yang tim proyek berusaha untuk memberikan kepada klien (pemilik atau sponsor) dari proyek "
Definisi yang diusulkan menggunakan kata "lingkup" untuk menunjuk produk yang diperlukan atau hasil proyek. Pemilihan kata ini dibenarkan oleh kedua derivasi etimologis dan penggunaan didirikan di antara praktisi. Kamus definisi dari lingkup kata biasanya menyamakan ke batas, jangkauan, atau ruang untuk gerakan atau operasi. Gagasan untuk mendirikan batas pada tingkat atau kuantitas keluaran proyek tentu konsisten dengan niat dalam kasus ini. Kata berasal dari tujuan yang berarti skopos Yunani atau objek. Dengan demikian makna khusus yang diusulkan di sini adalah setia pada aslinya dalam referensi untuk barang-barang fisik dan kemampuan tim ini bertujuan untuk menciptakan melalui proyek dan yang tujuan proyek.
Melalui pengalaman dengan praktisi dalam berbagai bidang teknis, dan dalam literatur umum manajemen proyek, penulis telah mengalami segudang label yang menunjuk output yang disepakati atau kiriman. Ini termasuk: performa teknis, ruang lingkup, produk, hasil, isi, kualitas, fungsi, kuantitas, dan kinerja / kualitas.Dalam proyek-proyek konstruksi dan dalam bahasa spesifikasi konstruksi terkait dan dokumen kontrak, ruang lingkup kata yang secara luas digunakan, diterima, dan dipahami untuk mewakili arti didefinisikan di atas.
Di bidang kedirgantaraan dan pertahanan manufaktur, kinerja teknis jangka tampaknya paling populer, dan akan menjadi pilihan kedua penulis. Namun, arti yang jelas dari istilah ini alternatif adalah kurang akurat dan lebih ambigu. Produk akhir tidak selalu "teknis," dan penggunaan dari "kinerja" kata mengundang kebingungan dengan pengertian tentang kinerja yang sukses (seperti dalam efektif mewujudkan tujuan proyek) dan dengan istilah seperti "Tim proyek kinerja tinggi" dan "standar kinerja. "
Sepanjang tulisan ini, "ruang lingkup" istilah akan digunakan untuk menunjukkan output proyek sebagaimana didefinisikan di atas. Alternatif label yang digunakan dalam referensi yang dikutip akan ditampilkan dalam tanda kurung. Definisi yang diusulkan menetapkan lingkup proyek sebagai standar dengan mana kinerja tim proyek dapat dievaluasi. Karena ditentukan melalui kesepakatan dengan pihak kedua, sponsor proyek, tujuan serta diverifikasi, dan dengan demikian dapat diaudit oleh peninjau eksternal.
Deskripsi Proyek Komprehensif
Yang melakukan oleh tim proyek untuk melaksanakan sebuah proyek untuk klien secara komprehensif dijelaskan dalam tiga kategori:
• Ruang Lingkup: Himpunan diperlukan hasil akhir atau produk dengan karakteristik fisik dan fungsional tertentu; output
• Tenggat waktu: Tanggal dimana hasilnya karena
• Anggaran: batas Atas pada input, uang atau sumber daya yang langka yaitu lain yang mungkin dikonsumsi dalam menciptakan hasil.
Pemilihan ketiga langkah sebagai tes keberhasilan konsisten dengan pendapat Cleland bahwa keberhasilan proyek bermakna hanya jika lingkup (kinerja teknis) yang obyektif diperoleh tepat waktu dan sesuai anggaran, dan dengan ketentuan bahwa itu membuat kontribusi terhadap misi strategis perusahaan. Memuaskan kriteria yang terakhir biasanya bukan merupakan tugas eksklusif dari tim proyek. Langkah-langkah ini juga setuju dengan usulan McCoy bahwa kinerja proyek diukur melawan dasar terpadu yang menggabungkan kriteria yang mencakup "semua tiga dimensi dari sebuah proyek (yaitu biaya, lingkup dan jadwal)" McCoy melanjutkan untuk mendefinisikan ruang lingkup sebagai "operabilitas, "yang pada gilirannya berarti:
"... Kriteria desain, kriteria kinerja, dan produk-produk nyata dari usaha proyek seperti yang didokumentasikan dalam laporan teknik dan spesifikasi teknis".
McCoy tidak secara eksplisit mengidentifikasi kesepakatan antara tim proyek dan klien sebagai sumber otoritas untuk dasar terpadu, tetapi berbicara tentang "dokumen otorisasi pendanaan yang disetujui."
Martin dan Webster setuju bahwa sebuah proyek untuk membawa penyelesaian dalam biaya, jadwal, dan ruang lingkup (kinerja) tujuan yang terkandung dalam piagam proyek (dokumen resmi oleh sponsor) memenuhi kriteria umum untuk sukses. Namun, mereka pergi untuk menunjukkan bahwa seberapa baik risiko dinilai, dan bagaimana bentuk kontrak dengan penjual dipilih juga kriteria evaluasi. Jenis-jenis pilihan yang jelas apa Cleland sebut strategi. Stuckenbruck sama mengakui bahwa pencapaian tujuan dan sasaran adalah ukuran keberhasilan proyek, tetapi mengamati bahwa mungkin ada stakeholder, selain klien atau pelanggan, dengan kriteria yang berbeda untuk sukses. Perhatian dalam makalah ini adalah dengan mengidentifikasi dimensi atau ukuran kinerja yang sukses yang harus disepakati antara klien dan tim proyek, dan mana yang obyektif diverifikasi. Tampaknya semua kriteria yang Stuckenbruck daftar sebagai persyaratan klien potensial dapat dimasukkan dalam tindakan-tindakan lingkup, waktu, dan biaya diuraikan dalam makalah ini. Manajer proyek, anggota tim, dan majikan manajer proyek (dalam kasus sebuah organisasi kontraktor) semua mungkin memiliki tujuan mereka sendiri, eksplisit atau tersembunyi, yang mungkin atau mungkin tidak kompatibel dengan persyaratan klien sebagaimana tercermin dalam piagam proyek . Hal ini tidak dimaksudkan untuk mengatasi tujuan-tujuan lain atau untuk merumuskan ukuran yang lebih global keberhasilan proyek dalam makalah ini.
Lingkup Manajemen - Penting Namun Terabaikan
Mencapai hasil yang tepat, dengan kata lain, memenuhi tujuan ruang lingkup, adalah ujian utama dari kinerja yang efektif oleh manajemen proyek. Ini didahulukan atas kendala tenggat waktu dan anggaran. Kegagalan untuk mengelola dan mengendalikan aspek tujuan adalah alasan utama mengapa proyek gagal. Terlepas dari pentingnya dan bantalan yang dirasakan pada keberhasilan proyek, manajemen lingkup diabaikan dalam literatur, dan kemungkinan juga dalam praktek, manajemen proyek.
Seberapa penting adalah manajemen ruang lingkup dibandingkan dengan manajemen waktu dan biaya? Brodkorb laporan survei dari beberapa ribu orang dalam gas dan industri utilitas listrik dan pemasok utama. Sebuah "definisi persyaratan (lingkup)" tidak memadai adalah peringkat sebagai kendala paling sulit kedua untuk keberhasilan proyek, melebihi hanya dengan realistis proyeksi biaya diantisipasi dan kinerja jadwal, pada frekuensi respon. Brodkorb mendefinisikan sukses sebagai jadwal, anggaran, dan dalam pemenuhan lingkup (tujuan kinerja teknis). Ia kecewa bahwa proyeksi realistis peringkat sebagai kesulitan yang paling sering, mencatat bahwa ini adalah baik sebuah tuduhan manajemen proyek senior atau alasan sinis untuk kinerja yang buruk oleh responden.
Dari pengalamannya sendiri sebagai konsultan, Brodkorb mendukung peringkat tinggi yang diberikan kepada manajemen lingkup miskin sebagai hambatan untuk sukses, jauh di atas baik biaya dan jadwal rinci perencanaan dan biaya / jadwal / ruang lingkup (persyaratan teknis) integrasi.
Cleland dan melaporkan Kerzner bahwa, di antara diwawancarai dalam penyelidikan mereka faktor keberhasilan kritis, indikator utama keberhasilan proyek bagi mayoritas baik eksekutif (62 persen) dan manajer proyek (75 persen) adalah "kinerja" (artinya tujuan pertemuan dan pengguna atau kepuasan klien). Indikator ini outranked waktu dan biaya dalam urutan itu.
Dari survei terhadap 1.484 responden yang bekerja di berbagai struktur proyek, Gobeli dan Larson menemukan bahwa masalah-masalah perencanaan yang dikutip sebagai penghalang yang paling sering untuk sukses. Dalam kategori ini, definisi tidak jelas tujuan, sasaran, ruang lingkup, rencana, atau desain adalah masalah perencanaan dominan, akuntansi untuk 50 persen dari kasus yang dilaporkan, dan hadir hampir tingkat yang sama untuk semua struktur.
Dalam memeriksa alasan mengapa overruns biaya dan jadwal pada proyek-proyek dialami pengembangan perangkat lunak, Genest et al. mengidentifikasi kegagalan untuk mengelola lingkup sebagai kemungkinan penyebab. Definisi cukup tentang sifat dan konfigurasi dari produk akhir yang diinginkan, kurangnya pengetahuan dari output proyek yang diharapkan, dan kegagalan untuk mengelola perubahan dalam konfigurasi produk yang digambarkan sebagai kesalahan manajemen yang menaikkan volume awalnya diperkirakan pekerjaan dan akibatnya menyebabkan overruns biaya .
Temuan dari penelitian di antara pemilik proyek dan manajer bahwa tujuan ruang lingkup mengambil prioritas di atas waktu dan tujuan biaya yang tidak mengejutkan. Setelah semua, alasan yang sangat untuk memulai sebuah proyek adalah untuk memenuhi kebutuhan untuk produk akhir atau kemampuan tertentu.Pengenaan batas waktu dan biaya (sementara mereka merupakan tujuan yang sah) adalah sekunder untuk tujuan utama. Ada daya tarik logis besar bagi proposisi bahwa, kecuali tim proyek dapat menggambarkan apa yang bertujuan untuk menghasilkan sebagai hasilnya, tidak dapat menyiapkan strategi yang realistis (rencana kerja, jadwal, dan perkiraan biaya) untuk pelaksanaan proyek.Namun, dalam pengalaman penulis sebagai anggota tim proyek dan sebagai konsultan bekerja pada keragaman proyek, manajemen lingkup diabaikan dalam banyak praktek saat ini. Mengabaikan ini dicerminkan dalam tubuh umum literatur manajemen proyek.
Sumber:
http://www.maxwideman.com/guests/scope/definition.htm
http://www.maxwideman.com/guests/scope/description.htm
http://www.maxwideman.com/guests/scope/management.htm
Rabu, 18 Januari 2012
Sabtu, 19 November 2011
Project Human Resources Management
Sumber daya manusia (SDM) manajemen (kadang-kadang disebut sebagai manajemen personalia) termasuk tanggung jawab keseluruhan untuk rekrutmen, seleksi, penilaian pengembangan, staf dan pelatihan, memahami dan menerapkan undang-undang ketenagakerjaan dan kesejahteraan.
HR manajer mungkin memiliki tanggung jawab untuk perencanaan tenaga kerja atau bekerja untuk satu atau lebih direktorat (misalnya operasi, penitipan atau kecelakaan dan darurat) di mana mereka akan memberikan dukungan SDM dan nasihat kepada manajer umum yang bertanggung jawab untuk direktorat itu. Hal ini mungkin melibatkan memberikan saran tentang pemindahan staf dari bangsal yang menutup atau iklan strategi untuk perekrutan staf baru. HR manajer mungkin memiliki tanggung jawab untuk kelompok tertentu staf seperti semua staf medis yang bekerja dalam sebuah kepercayaan NHS.
Beberapa manajer HR senior (direktur asisten misalnya SDM) akan memiliki area yang luas tanggung jawab, seperti operasi atau pelatihan, pengembangan dan perekrutan, dan mengimplementasikan inisiatif nasional.
Ada berbagai peran pekerjaan dan jabatan dalam bidang manajemen. Berikut adalah beberapa contoh peran pekerjaan.
Manajer sumber daya manusia yang bekerja dalam kepercayaan spesialis menyediakan layanan kesehatan mental untuk orang dewasa, orang tua, anak-anak dan remaja dan juga penyalahgunaan zat dan cacat spesialis belajar. Dalam contoh ini, manajer HR akan mengambil peran utama dalam agenda trust sumber daya manusia dan mengarah pada tujuan khusus SDM perusahaan. Bidang-bidang utama dari tanggung jawab akan mencakup: perekrutan & retensi staf; pemeliharaan proses manajemen kehadiran; penanganan keluhan formal dan proses disipliner dan banding; desain dan pengiriman program pelatihan dan pengembangan; memberikan saran pada prinsip-prinsip dan detail dari undang-undang ketenagakerjaan dan baik praktek; pemeliharaan hubungan karyawan yang efektif termasuk partisipasi dalam mesin lokal konsultasi formal dan proses-proses pekerjaan, administrasi gaji dan evaluasi manajemen imbalan. Selain itu akan ada kesempatan untuk memainkan peran kunci dalam proyek-proyek spesifik SDM perusahaan seperti Meningkatkan Kehidupan Kerja, dan Agenda untuk Perubahan. Posting ini akan membutuhkan kemampuan untuk membangun hubungan di semua tingkat, dan pengetahuan dari agenda SDM saat ini NHS. Jenis posting akan memerlukan pengalaman dalam peran Sumber Daya Manusia dalam NHS.
Manajer staf medis yang bekerja di sebuah rumah sakit NHS kepercayaan. Dalam contoh ini, postholder memiliki tanggung jawab untuk semua staf medis bekerja dalam Trust, dengan pengecualian mahasiswa kedokteran. Ini termasuk tanggung jawab untuk syarat dan kondisi staf medis, perekrutan dan seleksi staf kelas profesional. Postholder akan menyarankan dan mendukung staf medis pada SDM-isu yang berkaitan dan terlibat dengan perekrutan staf medis internasional, perencanaan tenaga kerja dan Petunjuk Waktu Kerja. Baik organisasi, manajemen waktu dan keterampilan komunikasi yang diperlukan untuk jenis peran bersama dengan kemampuan untuk bekerja di bawah tekanan, bersikap tegas dan bekerja menggunakan inisiatif.
Asisten direktur sumber daya manusia (pembangunan angkatan kerja). Dalam contoh ini, postholder ini akan memimpin pengembangan kepercayaan dan pelaksanaan rencana pelatihan dan pengembangan yang komprehensif bekerja dalam kemitraan dengan bidang kepercayaan juga memberikan pendidikan. Pengiriman rencana akan melibatkan penghubung dengan organisasi mitra di Teesside dan Timur Utara. Kepemimpinan yang efektif dari tim termasuk memberikan pelatihan, pengembangan staf dan perencanaan tenaga kerja kejuruan akan menjadi elemen kunci dari posting ini. Postholder akan membutuhkan pengalaman pengembangan staf dan / atau perencanaan tenaga kerja, dan keterampilan kepemimpinan yang efektif. Sebuah pengetahuan tentang isu-isu strategis saat ini tenaga kerja NHS juga akan diperlukan. Sebuah kualifikasi pascasarjana dalam subjek pembangunan terkait atau keanggotaan dari Institute of Personalia dan Pembangunan akan menjadi penting.
Divisi manajer sumber daya manusia yang bekerja dalam sebuah universitas rumah sakit NHS kepercayaan. Salah satu dari empat manajer SDM, pengembangan strategis dan memberikan dukungan kepemimpinan untuk Agenda Modernisasi. Mengelola sebuah tim dari 16 dan anggaran £ 766.000 postholder akan diharapkan untuk memastikan bahwa komunikasi antara rekan mengalir bebas, pengetahuan dan keterampilan dibagi fine-tuned. Majikan akan membutuhkan postholder untuk memiliki pengalaman operasional dalam fungsi HR yang progresif, setidaknya sebagian dari yang telah diperoleh pada tingkat operasional di NHS, dan untuk mengadakan kualifikasi sumber daya manusia yang sesuai.
Wakil direktur personil melaporkan kepada direktur personil. Dalam contoh ini, postholder akan diperlukan untuk mendukung pengiriman layanan mempercayai rencana dan program modernisasi, memimpin sebuah tim profesional HR untuk menyediakan manajemen dan pengembangan organisasi dan untuk memimpin pada Meningkatkan Kehidupan Kerja dan Agenda Keragaman. Majikan akan mengharapkan postholder yang akan sepenuhnya memenuhi syarat dengan pengalaman manajemen senior di HR dan memiliki keterampilan interpersonal dan mempengaruhi yang luar biasa bersama-sama dengan keterampilan kepemimpinan terbukti.
Ada peluang untuk bekerja di non-manajemen tingkat dengan fungsi sumber daya manusia dari NHS. Untuk informasi lebih lanjut tentang ini, silakan klik pada 'staf sumber daya manusia' link di sisi kanan halaman.
Sumber: http://www.nhscareers.nhs.uk/details/Default.aspx?Id=813
HR manajer mungkin memiliki tanggung jawab untuk perencanaan tenaga kerja atau bekerja untuk satu atau lebih direktorat (misalnya operasi, penitipan atau kecelakaan dan darurat) di mana mereka akan memberikan dukungan SDM dan nasihat kepada manajer umum yang bertanggung jawab untuk direktorat itu. Hal ini mungkin melibatkan memberikan saran tentang pemindahan staf dari bangsal yang menutup atau iklan strategi untuk perekrutan staf baru. HR manajer mungkin memiliki tanggung jawab untuk kelompok tertentu staf seperti semua staf medis yang bekerja dalam sebuah kepercayaan NHS.
Beberapa manajer HR senior (direktur asisten misalnya SDM) akan memiliki area yang luas tanggung jawab, seperti operasi atau pelatihan, pengembangan dan perekrutan, dan mengimplementasikan inisiatif nasional.
Ada berbagai peran pekerjaan dan jabatan dalam bidang manajemen. Berikut adalah beberapa contoh peran pekerjaan.
Manajer sumber daya manusia yang bekerja dalam kepercayaan spesialis menyediakan layanan kesehatan mental untuk orang dewasa, orang tua, anak-anak dan remaja dan juga penyalahgunaan zat dan cacat spesialis belajar. Dalam contoh ini, manajer HR akan mengambil peran utama dalam agenda trust sumber daya manusia dan mengarah pada tujuan khusus SDM perusahaan. Bidang-bidang utama dari tanggung jawab akan mencakup: perekrutan & retensi staf; pemeliharaan proses manajemen kehadiran; penanganan keluhan formal dan proses disipliner dan banding; desain dan pengiriman program pelatihan dan pengembangan; memberikan saran pada prinsip-prinsip dan detail dari undang-undang ketenagakerjaan dan baik praktek; pemeliharaan hubungan karyawan yang efektif termasuk partisipasi dalam mesin lokal konsultasi formal dan proses-proses pekerjaan, administrasi gaji dan evaluasi manajemen imbalan. Selain itu akan ada kesempatan untuk memainkan peran kunci dalam proyek-proyek spesifik SDM perusahaan seperti Meningkatkan Kehidupan Kerja, dan Agenda untuk Perubahan. Posting ini akan membutuhkan kemampuan untuk membangun hubungan di semua tingkat, dan pengetahuan dari agenda SDM saat ini NHS. Jenis posting akan memerlukan pengalaman dalam peran Sumber Daya Manusia dalam NHS.
Manajer staf medis yang bekerja di sebuah rumah sakit NHS kepercayaan. Dalam contoh ini, postholder memiliki tanggung jawab untuk semua staf medis bekerja dalam Trust, dengan pengecualian mahasiswa kedokteran. Ini termasuk tanggung jawab untuk syarat dan kondisi staf medis, perekrutan dan seleksi staf kelas profesional. Postholder akan menyarankan dan mendukung staf medis pada SDM-isu yang berkaitan dan terlibat dengan perekrutan staf medis internasional, perencanaan tenaga kerja dan Petunjuk Waktu Kerja. Baik organisasi, manajemen waktu dan keterampilan komunikasi yang diperlukan untuk jenis peran bersama dengan kemampuan untuk bekerja di bawah tekanan, bersikap tegas dan bekerja menggunakan inisiatif.
Asisten direktur sumber daya manusia (pembangunan angkatan kerja). Dalam contoh ini, postholder ini akan memimpin pengembangan kepercayaan dan pelaksanaan rencana pelatihan dan pengembangan yang komprehensif bekerja dalam kemitraan dengan bidang kepercayaan juga memberikan pendidikan. Pengiriman rencana akan melibatkan penghubung dengan organisasi mitra di Teesside dan Timur Utara. Kepemimpinan yang efektif dari tim termasuk memberikan pelatihan, pengembangan staf dan perencanaan tenaga kerja kejuruan akan menjadi elemen kunci dari posting ini. Postholder akan membutuhkan pengalaman pengembangan staf dan / atau perencanaan tenaga kerja, dan keterampilan kepemimpinan yang efektif. Sebuah pengetahuan tentang isu-isu strategis saat ini tenaga kerja NHS juga akan diperlukan. Sebuah kualifikasi pascasarjana dalam subjek pembangunan terkait atau keanggotaan dari Institute of Personalia dan Pembangunan akan menjadi penting.
Divisi manajer sumber daya manusia yang bekerja dalam sebuah universitas rumah sakit NHS kepercayaan. Salah satu dari empat manajer SDM, pengembangan strategis dan memberikan dukungan kepemimpinan untuk Agenda Modernisasi. Mengelola sebuah tim dari 16 dan anggaran £ 766.000 postholder akan diharapkan untuk memastikan bahwa komunikasi antara rekan mengalir bebas, pengetahuan dan keterampilan dibagi fine-tuned. Majikan akan membutuhkan postholder untuk memiliki pengalaman operasional dalam fungsi HR yang progresif, setidaknya sebagian dari yang telah diperoleh pada tingkat operasional di NHS, dan untuk mengadakan kualifikasi sumber daya manusia yang sesuai.
Wakil direktur personil melaporkan kepada direktur personil. Dalam contoh ini, postholder akan diperlukan untuk mendukung pengiriman layanan mempercayai rencana dan program modernisasi, memimpin sebuah tim profesional HR untuk menyediakan manajemen dan pengembangan organisasi dan untuk memimpin pada Meningkatkan Kehidupan Kerja dan Agenda Keragaman. Majikan akan mengharapkan postholder yang akan sepenuhnya memenuhi syarat dengan pengalaman manajemen senior di HR dan memiliki keterampilan interpersonal dan mempengaruhi yang luar biasa bersama-sama dengan keterampilan kepemimpinan terbukti.
Ada peluang untuk bekerja di non-manajemen tingkat dengan fungsi sumber daya manusia dari NHS. Untuk informasi lebih lanjut tentang ini, silakan klik pada 'staf sumber daya manusia' link di sisi kanan halaman.
Sumber: http://www.nhscareers.nhs.uk/details/Default.aspx?Id=813
Projec Communication management
Komunikasi Proyek Manajemen Pengetahuan daerah menyediakan link penting antara orang, gagasan, dan informasi pada semua tahap dalam siklus hidup proyek. Manajer proyek harus menghabiskan sekitar 90% dari waktu mereka berkomunikasi. Proses formal membantu dalam pengambilan keputusan dan membantu untuk mencapai proyek yang sukses.
Manajemen Komunikasi Proyek proses adalah:
• Perencanaan Komunikasi - Komunikasi perencanaan adalah proses memastikan kebutuhan informasi dan komunikasi stakeholder proyek. Proses ini biasanya terjadi sebagai bagian dari Grup Proses Perencanaan.
• Distribusi Informasi - Distribusi Informasi adalah proses meyakinkan para stakeholder proyek memiliki informasi yang dibutuhkan tersedia secara tepat waktu. Proses ini terjadi di seluruh Grup Proses Pelaksana.
• Pelaporan kinerja - pelaporan Kinerja adalah proses mengumpulkan dan mendistribusikan informasi proyek kinerja termasuk pelaporan status, pengukuran kemajuan, dan peramalan. Proses ini terjadi dalam Monitoring dan Pengendalian Proses Grup.
• Mengelola Stakeholder - Mengelola Stakeholder terjadi dalam Monitoring dan Pengendalian Proses Grup. Mengelola stakeholder berkaitan dengan memuaskan kebutuhan para stakeholder proyek dan menyelesaikan setiap isu yang diangkat oleh stakeholder proyek.
Ini adalah ide yang baik untuk mengingat bahwa kegiatan dan tanggung jawab dalam proses di atas akan tergantung pada proyek di tangan. Sebuah proyek yang lebih kecil jelas tidak akan memiliki standar komunikasi yang sama sebagai proyek yang lebih besar.
Titik penting adalah bahwa semua komunikasi harus efektif, akurat, dan perhatian dari persyaratan proyek.
Proses proyek komunikasi menyediakan metodologi untuk berhasil menerapkan strategi komunikasi proyek Anda. Selain meyakinkan stakeholder informasi dan terlibat dalam proyek.
Sumber: http://www.anticlue.net/archives/000801.htm
Manajemen Komunikasi Proyek proses adalah:
• Perencanaan Komunikasi - Komunikasi perencanaan adalah proses memastikan kebutuhan informasi dan komunikasi stakeholder proyek. Proses ini biasanya terjadi sebagai bagian dari Grup Proses Perencanaan.
• Distribusi Informasi - Distribusi Informasi adalah proses meyakinkan para stakeholder proyek memiliki informasi yang dibutuhkan tersedia secara tepat waktu. Proses ini terjadi di seluruh Grup Proses Pelaksana.
• Pelaporan kinerja - pelaporan Kinerja adalah proses mengumpulkan dan mendistribusikan informasi proyek kinerja termasuk pelaporan status, pengukuran kemajuan, dan peramalan. Proses ini terjadi dalam Monitoring dan Pengendalian Proses Grup.
• Mengelola Stakeholder - Mengelola Stakeholder terjadi dalam Monitoring dan Pengendalian Proses Grup. Mengelola stakeholder berkaitan dengan memuaskan kebutuhan para stakeholder proyek dan menyelesaikan setiap isu yang diangkat oleh stakeholder proyek.
Ini adalah ide yang baik untuk mengingat bahwa kegiatan dan tanggung jawab dalam proses di atas akan tergantung pada proyek di tangan. Sebuah proyek yang lebih kecil jelas tidak akan memiliki standar komunikasi yang sama sebagai proyek yang lebih besar.
Titik penting adalah bahwa semua komunikasi harus efektif, akurat, dan perhatian dari persyaratan proyek.
Proses proyek komunikasi menyediakan metodologi untuk berhasil menerapkan strategi komunikasi proyek Anda. Selain meyakinkan stakeholder informasi dan terlibat dalam proyek.
Sumber: http://www.anticlue.net/archives/000801.htm
Project Risk Management
Proyek Manajemen Risiko melibatkan perencanaan melakukan manajemen risiko, terlibat dalam identifikasi risiko, menyelesaikan analisis risiko, menciptakan rencana risiko tindakan tanggapan, dan pemantauan dan pengendalian risiko pada proyek. Proyek Manajemen Risiko adalah proses berkesinambungan untuk terlibat dalam seluruh keseluruhan proyek. Hal penting yang harus diingat adalah bahwa risiko tidak selalu buruk. Ada peluang dan ada ancaman. Kesempatan adalah risiko yang baik. Memperlakukan adalah risiko buruk. Tujuan dari manajemen risiko proyek adalah untuk meningkatkan kemungkinan dan dampak peristiwa positif dan untuk mengurangi probabilitas dan dampak dari kejadian negatif. Proses manajemen risiko yang enam:
1. Perencanaan Manajemen Risiko - Risiko Manajemen Perencanaan adalah proses di mana keputusan yang dibuat tentang bagaimana pendekatan, merencanakan, dan melaksanakan kegiatan manajemen risiko. Hal ini diselesaikan sebagai bagian dari kelompok proses perencanaan.
2. Identifikasi Risiko - Risiko Identifikasi risiko menentukan yang dapat mempengaruhi tujuan proyek, dan mengidentifikasi karakteristik risiko tersebut. Identifikasi Risiko umum pertama terlibat dalam kelompok proses perencanaan.
3. Analisis Risiko Kualitatif - Analisis Risiko Kualitatif memprioritaskan risiko untuk analisis masa depan dengan menganalisis kemungkinan terjadinya dan dampak. Analisis Risiko Kualitatif umumnya pertama kali terlibat dalam kelompok proses perencanaan.
4. Analisis Risiko Kuantitatif - Analisis Risiko Kuantitatif memberikan nomor ke risiko sebagai bagian dari menentukan dampak pada tujuan proyek secara keseluruhan. Analisis Risiko Kuantitatif umumnya terlibat dalam kelompok proses perencanaan.
5. Respon Risiko Perencanaan - Perencanaan Respon Risiko mengetengahkan opsi dan rencana aksi untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman. Respon risiko perencanaan biasanya pertama kali dimulai pada Kelompok Risiko Perencanaan Respon.
6. Pemantau Risiko dan Pengendalian - Pemantauan dan Pengendalian Risiko adalah proses yang berkelanjutan. Ini melibatkan mengawasi efektivitas tanggapan risiko, pemantauan risiko residu, mengidentifikasi dan mendokumentasikan risiko baru, dan meyakinkan bahwa proses manajemen risiko diikuti. Hal ini dilakukan sepanjang Monitoring dan Pengendalian Proses Grup.
Sumber: http://www.anticlue.net/archives/000810.htm
1. Perencanaan Manajemen Risiko - Risiko Manajemen Perencanaan adalah proses di mana keputusan yang dibuat tentang bagaimana pendekatan, merencanakan, dan melaksanakan kegiatan manajemen risiko. Hal ini diselesaikan sebagai bagian dari kelompok proses perencanaan.
2. Identifikasi Risiko - Risiko Identifikasi risiko menentukan yang dapat mempengaruhi tujuan proyek, dan mengidentifikasi karakteristik risiko tersebut. Identifikasi Risiko umum pertama terlibat dalam kelompok proses perencanaan.
3. Analisis Risiko Kualitatif - Analisis Risiko Kualitatif memprioritaskan risiko untuk analisis masa depan dengan menganalisis kemungkinan terjadinya dan dampak. Analisis Risiko Kualitatif umumnya pertama kali terlibat dalam kelompok proses perencanaan.
4. Analisis Risiko Kuantitatif - Analisis Risiko Kuantitatif memberikan nomor ke risiko sebagai bagian dari menentukan dampak pada tujuan proyek secara keseluruhan. Analisis Risiko Kuantitatif umumnya terlibat dalam kelompok proses perencanaan.
5. Respon Risiko Perencanaan - Perencanaan Respon Risiko mengetengahkan opsi dan rencana aksi untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman. Respon risiko perencanaan biasanya pertama kali dimulai pada Kelompok Risiko Perencanaan Respon.
6. Pemantau Risiko dan Pengendalian - Pemantauan dan Pengendalian Risiko adalah proses yang berkelanjutan. Ini melibatkan mengawasi efektivitas tanggapan risiko, pemantauan risiko residu, mengidentifikasi dan mendokumentasikan risiko baru, dan meyakinkan bahwa proses manajemen risiko diikuti. Hal ini dilakukan sepanjang Monitoring dan Pengendalian Proses Grup.
Sumber: http://www.anticlue.net/archives/000810.htm
Minggu, 30 Oktober 2011
Project Quality Management
Teknik kualitas proyek manajemen yang baik adalah penting untuk memastikan bahwa deliverable proyek dan hasil akhir yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Hal ini penting untuk memantau proyek terus menerus untuk mencegah kesalahan dan salah tafsir."Kualitas" mengacu pada kemampuan proses, atau produk untuk memenuhi kebutuhan yang dinyatakan baik dan tersirat, dengan kebutuhan yang didefinisikan oleh para pemangku kepentingan.
Memiliki rencana kualitas proyek akan membantu menentukan standar kualitas yang penting untuk proyek. Ini juga akan membantu untuk memastikan bahwa faktor-faktor dan kegiatan yang diperlukan oleh para pemangku kepentingan yang disertakan, sedangkan kegiatan yang tidak perlu dihapus. Hal ini juga penting untuk diingat bahwa kualitas adalah proses yang berkelanjutan. Dengan memperbaiki dan meningkatkan proses, hasil akhirnya adalah terus ditingkatkan sampai tingkat kualitas yang diinginkan tercapai.
Sebuah tim harus memiliki kualitas proyek komunikasi yang baik dengan stakeholder kunci proyek, dalam rangka untuk menentukan kebutuhan mereka dan definisi mereka tentang kualitas. Dalam setiap proyek, kualitas harus dianggap sama dengan pentingnya dengan jadwal atau anggaran. Jadwal dan anggaran sering membutuhkan disesuaikan sebagai proyek berlangsung sampai hasil yang diinginkan tercapai. Setelah semua, bahkan jika hasil akhirnya adalah tepat waktu dan sesuai anggaran, proyek tersebut tidak dapat dianggap sukses, jika kualitasnya tidak memenuhi persyaratan.
Definisi Kualitas
Manajemen mutu proyek dimulai dengan mendefinisikan standar kualitas yang akan digunakan untuk proyek. Definisi ini akan datang dari para pemangku kepentingan, penerima manfaat, dan sering dari standar keseluruhan untuk organisasi. Identifikasi yang cermat terhadap standar kualitas akan membantu untuk memastikan hasil proyek yang sukses yang akan diterima oleh para stakeholder. Selain standar kualitas hasil akhir dari proyek tersebut, ada juga mungkin standar kualitas organisasi yang harus dipenuhi untuk manajemen proyek yang sebenarnya, seperti jenis tertentu dari laporan atau metode proyek pelacakan.
Karakteristik Kualitas
Penyampaian proyek akan diukur terhadap karakteristik tertentu yang akan menentukan tingkat kualitas, tergantung pada seberapa baik mereka memenuhi kebutuhan para pemangku kepentingan. Kualitas karakteristik seperti kinerja, fungsi, kesesuaian, keandalan, dan konsistensi biasanya digunakan untuk mengukur hasil akhir proyek. Ini karakteristik kualitas tidak hanya diterapkan pada penyampaian itu sendiri, tetapi juga setiap proses atau metode yang digunakan untuk menyampaikan produk akhir, seperti peralatan atau komputer. Oleh karena itu, karakteristik kualitas yang diperlukan harus benar-benar dinyatakan dan dipahami sebelum layanan, bahan atau peralatan yang digunakan dalam setiap bagian dari proyek ini adalah diperoleh
Rencana Mutu
Sebuah rencana kualitas harus ditulis untuk menyatakan keseluruhan kegiatan dan tugas-tugas yang diperlukan untuk memenuhi standar kualitas proyek. Rencana ini akan mencakup keterangan tentang semua standar kualitas yang relevan dan definisi, serta keterangan tentang semua kondisi yang harus dipenuhi untuk memuaskan para stakeholder. Prosedur yang akan digunakan untuk memastikan bahwa semua standar kualitas yang diikuti juga akan menjadi bagian dari rencana mutu. Semua unsur kualitas yang relevan dengan proyek harus disertakan, seperti tanggung jawab manajemen, prosedur mutu didokumentasikan sudah ada, desain dan prosedur pengendalian dokumen dan persyaratan pembelian. Prosedur yang dirancang untuk menangani pengujian pemeriksaan, tindakan koreksi ketidaksesuaian dan yang dihasilkan juga penting, karena merupakan metode yang catatan mutu dipelihara. Jadwal audit kualitas dan persyaratan pelatihan yang diperlukan juga harus disertakan.
Jaminan Kualitas
Kualitas proses penjaminan digunakan untuk menyediakan para pemangku kepentingan dengan jaminan bahwa standar sedang dipertahankan, dan bahwa hasil akhirnya akan memenuhi kebutuhan mereka. Sebagai lawan untuk mengontrol kualitas, yang terjadi pada akhir proses, jaminan kualitas direncanakan selama tahap-tahap awal proyek. Untuk memfasilitasi jaminan ini, audit kualitas dijadwalkan, yang menyediakan review terstruktur dari kegiatan proyek. Sebagai hasil dari audit ini, tindakan korektif dapat disetujui jika perlu melalui proses kontrol perubahan.
Para Shewhart Cycle
Sering disingkat sebagai PDCA, model ini mencakup empat langkah yang dirancang untuk membantu memastikan jaminan kualitas. Ini termasuk "perencanaan" untuk menetapkan proses dan tujuan, "bekerja" untuk menerapkan proses, "memeriksa" untuk mengevaluasi dan memantau proses, dan "bertindak" untuk menerapkan perubahan jika diperlukan untuk mencapai kualitas hasil yang diinginkan. Siklus ini dianggap tidak pernah berakhir dalam pencarian konstan untuk perbaikan berkelanjutan.
Quality Control
Quality control digunakan untuk mengevaluasi proyek akhir hasil dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan dan persyaratan, serta bagaimana keberhasilan proyek ini dalam hal anggaran, jadwal dan ruang lingkup manajemen. Evaluasi yang dilakukan selama kontrol kualitas yang akan menentukan apakah para pemangku kepentingan menerima atau menolak hasil akhir. Jika ditolak, tindakan ulang harus direncanakan untuk membawa hasil akhir sampai dengan harapan. Akibatnya, penyesuaian ditambahkan ke proses keseluruhan dengan cara proses kontrol perubahan.
Peningkatan Kualitas
Peningkatan kualitas merupakan proses yang berkesinambungan dan sistematis yang digunakan untuk menemukan cara-cara menghilangkan limbah atau tindakan yang tidak perlu untuk membuat proses lebih efisien dan efektif. Jika tingkat saat ini kualitas tidak sesuai dengan tingkat yang diharapkan, kualitas proses perbaikan dapat digunakan untuk membantu mengidentifikasi dan mengatasi isu-isu yang mungkin menyebabkan perbedaan tersebut.Peningkatan kualitas berkonsentrasi pada identifikasi apa yang perlu ditingkatkan, menganalisis proses, mengembangkan solusi atau revisi yang akan memecahkan masalah, dan pengujian untuk memverifikasi bahwa solusi baru efektif
Biaya Kualitas
Dalam setiap proyek, ada biaya yang terkait dengan metode yang digunakan untuk mempertahankan tingkat kualitas. Rendahnya kualitas didefinisikan sebagai hasil akhir gagal untuk memenuhi persyaratan stakeholder ', atau tingkat kesalahan atau limbah. Biaya ini mencakup biaya yang akan dikaitkan dengan kegagalan keseluruhan proyek, jika itu terjadi, di samping biaya pencegahan yang diperlukan untuk menghindari masalah kualitas dan biaya penilaian untuk pengujian, evaluasi dan inspeksi.
Sumber : http://www.projecttemplates.co.uk/project-quality-management.php
Memiliki rencana kualitas proyek akan membantu menentukan standar kualitas yang penting untuk proyek. Ini juga akan membantu untuk memastikan bahwa faktor-faktor dan kegiatan yang diperlukan oleh para pemangku kepentingan yang disertakan, sedangkan kegiatan yang tidak perlu dihapus. Hal ini juga penting untuk diingat bahwa kualitas adalah proses yang berkelanjutan. Dengan memperbaiki dan meningkatkan proses, hasil akhirnya adalah terus ditingkatkan sampai tingkat kualitas yang diinginkan tercapai.
Sebuah tim harus memiliki kualitas proyek komunikasi yang baik dengan stakeholder kunci proyek, dalam rangka untuk menentukan kebutuhan mereka dan definisi mereka tentang kualitas. Dalam setiap proyek, kualitas harus dianggap sama dengan pentingnya dengan jadwal atau anggaran. Jadwal dan anggaran sering membutuhkan disesuaikan sebagai proyek berlangsung sampai hasil yang diinginkan tercapai. Setelah semua, bahkan jika hasil akhirnya adalah tepat waktu dan sesuai anggaran, proyek tersebut tidak dapat dianggap sukses, jika kualitasnya tidak memenuhi persyaratan.
Definisi Kualitas
Manajemen mutu proyek dimulai dengan mendefinisikan standar kualitas yang akan digunakan untuk proyek. Definisi ini akan datang dari para pemangku kepentingan, penerima manfaat, dan sering dari standar keseluruhan untuk organisasi. Identifikasi yang cermat terhadap standar kualitas akan membantu untuk memastikan hasil proyek yang sukses yang akan diterima oleh para stakeholder. Selain standar kualitas hasil akhir dari proyek tersebut, ada juga mungkin standar kualitas organisasi yang harus dipenuhi untuk manajemen proyek yang sebenarnya, seperti jenis tertentu dari laporan atau metode proyek pelacakan.
Karakteristik Kualitas
Penyampaian proyek akan diukur terhadap karakteristik tertentu yang akan menentukan tingkat kualitas, tergantung pada seberapa baik mereka memenuhi kebutuhan para pemangku kepentingan. Kualitas karakteristik seperti kinerja, fungsi, kesesuaian, keandalan, dan konsistensi biasanya digunakan untuk mengukur hasil akhir proyek. Ini karakteristik kualitas tidak hanya diterapkan pada penyampaian itu sendiri, tetapi juga setiap proses atau metode yang digunakan untuk menyampaikan produk akhir, seperti peralatan atau komputer. Oleh karena itu, karakteristik kualitas yang diperlukan harus benar-benar dinyatakan dan dipahami sebelum layanan, bahan atau peralatan yang digunakan dalam setiap bagian dari proyek ini adalah diperoleh
Rencana Mutu
Sebuah rencana kualitas harus ditulis untuk menyatakan keseluruhan kegiatan dan tugas-tugas yang diperlukan untuk memenuhi standar kualitas proyek. Rencana ini akan mencakup keterangan tentang semua standar kualitas yang relevan dan definisi, serta keterangan tentang semua kondisi yang harus dipenuhi untuk memuaskan para stakeholder. Prosedur yang akan digunakan untuk memastikan bahwa semua standar kualitas yang diikuti juga akan menjadi bagian dari rencana mutu. Semua unsur kualitas yang relevan dengan proyek harus disertakan, seperti tanggung jawab manajemen, prosedur mutu didokumentasikan sudah ada, desain dan prosedur pengendalian dokumen dan persyaratan pembelian. Prosedur yang dirancang untuk menangani pengujian pemeriksaan, tindakan koreksi ketidaksesuaian dan yang dihasilkan juga penting, karena merupakan metode yang catatan mutu dipelihara. Jadwal audit kualitas dan persyaratan pelatihan yang diperlukan juga harus disertakan.
Jaminan Kualitas
Kualitas proses penjaminan digunakan untuk menyediakan para pemangku kepentingan dengan jaminan bahwa standar sedang dipertahankan, dan bahwa hasil akhirnya akan memenuhi kebutuhan mereka. Sebagai lawan untuk mengontrol kualitas, yang terjadi pada akhir proses, jaminan kualitas direncanakan selama tahap-tahap awal proyek. Untuk memfasilitasi jaminan ini, audit kualitas dijadwalkan, yang menyediakan review terstruktur dari kegiatan proyek. Sebagai hasil dari audit ini, tindakan korektif dapat disetujui jika perlu melalui proses kontrol perubahan.
Para Shewhart Cycle
Sering disingkat sebagai PDCA, model ini mencakup empat langkah yang dirancang untuk membantu memastikan jaminan kualitas. Ini termasuk "perencanaan" untuk menetapkan proses dan tujuan, "bekerja" untuk menerapkan proses, "memeriksa" untuk mengevaluasi dan memantau proses, dan "bertindak" untuk menerapkan perubahan jika diperlukan untuk mencapai kualitas hasil yang diinginkan. Siklus ini dianggap tidak pernah berakhir dalam pencarian konstan untuk perbaikan berkelanjutan.
Quality Control
Quality control digunakan untuk mengevaluasi proyek akhir hasil dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan dan persyaratan, serta bagaimana keberhasilan proyek ini dalam hal anggaran, jadwal dan ruang lingkup manajemen. Evaluasi yang dilakukan selama kontrol kualitas yang akan menentukan apakah para pemangku kepentingan menerima atau menolak hasil akhir. Jika ditolak, tindakan ulang harus direncanakan untuk membawa hasil akhir sampai dengan harapan. Akibatnya, penyesuaian ditambahkan ke proses keseluruhan dengan cara proses kontrol perubahan.
Peningkatan Kualitas
Peningkatan kualitas merupakan proses yang berkesinambungan dan sistematis yang digunakan untuk menemukan cara-cara menghilangkan limbah atau tindakan yang tidak perlu untuk membuat proses lebih efisien dan efektif. Jika tingkat saat ini kualitas tidak sesuai dengan tingkat yang diharapkan, kualitas proses perbaikan dapat digunakan untuk membantu mengidentifikasi dan mengatasi isu-isu yang mungkin menyebabkan perbedaan tersebut.Peningkatan kualitas berkonsentrasi pada identifikasi apa yang perlu ditingkatkan, menganalisis proses, mengembangkan solusi atau revisi yang akan memecahkan masalah, dan pengujian untuk memverifikasi bahwa solusi baru efektif
Biaya Kualitas
Dalam setiap proyek, ada biaya yang terkait dengan metode yang digunakan untuk mempertahankan tingkat kualitas. Rendahnya kualitas didefinisikan sebagai hasil akhir gagal untuk memenuhi persyaratan stakeholder ', atau tingkat kesalahan atau limbah. Biaya ini mencakup biaya yang akan dikaitkan dengan kegagalan keseluruhan proyek, jika itu terjadi, di samping biaya pencegahan yang diperlukan untuk menghindari masalah kualitas dan biaya penilaian untuk pengujian, evaluasi dan inspeksi.
Sumber : http://www.projecttemplates.co.uk/project-quality-management.php
Project Cost Management
Manajemen bertanya, "Apakah Anda ingin lebih banyak waktu?" Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Pelanggan menawarkan, "Apakah Anda ingin mengurangi ruang lingkup?" Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Sponsor permintaan jadwal cepat. Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Anda mendapatkan pointnya?
Dari IT untuk konstruksi, proyek yang paling harus membeli bahan: router dan kabel, sirap dan semen, dan sebagainya. Kita hampir selalu harus membeli beberapa hal untuk menyelesaikan pekerjaan proyek. Pikirkan kembali proyek terakhir Anda, tidak Anda harus membeli sesuatu? Sebuah software. Sebuah buku. Sebuah keju ganda yang besar dan pizza sosis untuk tim Anda. Seseorang, Anda atau organisasi Anda bekerja, harus batuk uang tunai untuk membeli barang itu.
Terlepas dari lingkup atau jadwal, proyek membutuhkan dana untuk menyelesaikan pekerjaan. Secara teknis, bahkan proyek-proyek yang hanya menggunakan tenaga kerja memiliki dana yang melekat pada mereka, seseorang, suatu tempat yang membayar untuk tenaga kerja itu. Apa yang terjadi jika Anda tidak memiliki jumlah yang benar dana untuk menyelesaikan lingkup proyek? Proyek Anda ditakdirkan.
Punya Uang Anda di Pikiran Anda?
Bagaimana kita tahu apa proyek akan dikenakan biaya? Kami benar-benar tidak, sampai proyek selesai. Aku terdengar lebih seperti seorang mekanik mobil dari manajer proyek, tetapi kenyataannya adalah, dan ini mungkin menyengat sedikit saja, kita tidak dapat mengetahui biaya proyek akhir sampai proyek selesai karena kita tidak dapat secara akurat memprediksi masa depan.
Apa yang dapat kita lakukan adalah membuat perkiraan. Perkiraan lebih dari menarik nomor acak dari udara, menambahkan 20% untuk mengukur baik, dan kemudian berkata, "Itu akan bekerja." Perkiraan nyata berkembang sebagai rincian proyek telah tersedia. Ini adalah elaborasi progresif. Memperkirakan proyek mulai luas, dan sebagai deliverable proyek datang ke dalam fokus kami dapat lebih akurat menentukan perkiraan kami.
Setiap memperkirakan harus menyediakan rentang yang dapat diterima varians, kondisi perkiraan, dan setiap asumsi yang dibuat oleh penyedia perkiraan. Sebagai contoh, perkiraan untuk membangun sebuah gudang baru mungkin menyatakan bahwa gudang akan biaya $ 350.000, + / - 10%, berlaku selama 30 hari, dan mengasumsikan bahwa gudang akan dibangun di bulan Juni.
Perhatikan berbagai varians, asumsi, dan pekerjaan dinyatakan? Sebuah perkiraan yang baik secara jelas mendefinisikan apa proyek ini akan menyelesaikan, asumsi yang dibuat, berapa lama estimasi tersebut valid, dan berapa banyak proyek akan biaya berdasarkan informasi saat ini. Sebuah estimasi yang baik hadiah untuk semua stakeholder yang relevan dengan pekerjaan yang diusulkan, tanpa menahan rahasia. Jika ada ketidaksepakatan harga, asumsi, atau varians jangkauan, lebih baik untuk membahas masalah ini sekarang, bukan empat bulan ke pelaksanaan proyek.
Ada tiga jenis utama memperkirakan bahwa manajer proyek harus bergantung pada:
• Perkiraan Ballpark ini juga dikenal sebagai urutan besarnya kasar (ROM). ROM Perkiraan didasarkan pada tujuan tingkat tinggi, memberikan pemandangan luas-mata dari deliverable proyek, dan memiliki banyak ruang gerak. Kebanyakan ROM perkiraan, tergantung pada industri, memiliki berbagai varian dari -25% sampai ke 75%. Seperti saya katakan, banyak ruang gerak.
• Manajer proyek tidak perlu menginvestasikan terlalu banyak waktu dalam menciptakan perkiraan awal, sama seperti pelanggan tidak harus menempatkan terlalu banyak kepercayaan pada keakuratan estimasi ROM. Sayangnya untuk kedua belah pihak, ada gangguan konsisten dalam harapan ketika datang ke perkiraan ROM.Biasanya manajer proyek secara membabi buta melempar keluar estimasi ROM seperti pengantin melemparkan buket bunga, dan pelanggan menempel ke buket ROM seperti pendamping di pernikahan yang sama. Perkiraan ROM, terlepas dari peran Anda dalam proyek ini, hanya untuk eyeballing biaya awal proyek dirasakan.
• Perkiraan Anggaran (atau top-down perkiraan) sedikit lebih akurat. Diformulasikan cukup awal dalam tahap perencanaan proyek, perkiraan anggaran yang paling sering didasarkan pada estimasi analog, mengambil pelajaran anggaran belajar dari proyek serupa dan menerapkan mereka untuk proyek ini. Lakukan sedikit sihir matematika dan kita punya diri perkiraan anggaran. Abra-mayat!
• Dengan perkiraan anggaran, kita mulai di bagian atas dan bekerja dengan cara kami ke dalam rincian proyek. Seperti ROM, perkiraan ini harus mencakup kondisi, berbagai varians, dan setiap asumsi yang masuk ke perhitungan Anda. Perkiraan anggaran cepat, tapi tidak terlalu akurat. Kisaran varians pada estimasi anggaran dari -10 persen hingga +25 persen.
• Perkiraan definitif (atau bottom-up perkiraan) adalah yang paling akurat dari jenis perkiraan, tetapi mengambil waktu yang paling untuk membuat. Perkiraan definitif membutuhkan rincian struktur kerja (WBS). Sebuah WBS bukanlah daftar kegiatan.(Aku tahu, semua orang di kantor Anda mengatakan itu, tapi mereka semua salah.) Sebuah WBS adalah dekomposisi kiriman-berorientasi ruang lingkup proyek. Itu dekomposisi dari deliverable bahwa proyek Anda akan menciptakan bagi pelanggan, nomina, bukan kata kerja.
Misalnya, Anda perlu membuat jaringan dari awal di markas besar organisasi Anda. WBS Anda akan berasal dari nama proyek Jaringan HQ. Di bawah HQ Network, Anda membuat pohon keluarga point utama: LAN, WAN, ruang server, workstation, dan sebagainya.Kemudian Anda terurai ini point utama ke dalam kiriman yang lebih kecil.
WBS Anda harus menggunakan kode rekening ke nomor setiap deliverable dalam WBS.Sebagai contoh, asumsikan bahwa Jaringan HQ adalah proyek nomor 427. Bagian WAN dari proyek ini mungkin 427,1, dan unsur-unsur di bawah kiriman WAN kemudian akan 427.1.1, 427.1.2, dan sebagainya. Kode akun menjelaskan untuk semua peserta penyampaian yang sedang direferensikan, memberikan catatan yang akurat untuk setiap elemen manajer proyek janji sebagai bagian dari penyelesaian proyek. Anda tidak harus menggunakan kode akun, tapi cukup mudah untuk melaksanakan, dan dapat menghemat waktu hilir.
Anda membutuhkan WBS dalam rangka menciptakan estimasi definitif karena Anda dan / atau ahli Anda akan account untuk biaya setiap deliverable. Dalam beberapa organisasi, biaya yang dapat mencakup lebih dari sekedar materi, mungkin mempertimbangkan tenaga kerja account, konsultan, pengembangan tim, dan sebagainya. Intinya adalah bahwa setiap deliverable dalam WBS dapat memiliki waktu dan biaya yang terkait dengan itu.Tergantung pada ukuran proyek Anda, Anda mungkin ingin atau perlu membuat WBS kamus untuk mengambil keuntungan dari kode rekening untuk masing-masing elemen WBS: mendefinisikan setiap elemen, pihak yang bertanggung jawab untuk elemen, waktu dan biaya yang terkait dengan setiap komponen, dan catatan atau fakta yang relevan.
Sebuah kamus WBS, ditambah dengan kode rekening, membantu untuk mencegah atau mengatasi miskomunikasi, menyediakan referensi yang akurat, dan mengatur deliverable proyek. Terkait WBS kamus adalah waktu, biaya, dan info yang relevan pada setiap deliverable. Sekarang Anda dan Larry dari Akuntansi bisa menjadi sahabat selamanya.Anda dapat memindahkan ke penyampaian dalam proyek dan memberikan perkiraan yang akurat tentang apa setiap hal biaya untuk melaksanakan.
Perkiraan definitif membutuhkan banyak waktu untuk membuat, tapi itu perkiraan paling akurat dapat Anda berikan. Anda mungkin tahu ini sebagai perkiraan bottom-up karena Anda mulai dari nol (bawah) dan account untuk setiap hal freakin 'proyek akan membeli, membuat, atau mengirimkan. Kisaran varians pada estimasi definitif relatif rendah: -5% sampai +10%. Hal ini masuk akal karena itu jauh lebih mudah untuk memprediksi berapa banyak sesuatu akan biaya ketika Anda dapat melihat semuanya proyek ini akan menciptakan. Berapa banyak proyek yang telah Anda terlibat di mana Anda dapat melihat semuanya proyek ini akan menciptakan dari kata pergi? Mungkin tidak terlalu banyak proyek, atau hanya bahwa Anda telah menyelesaikan berulang kali dan karena itu tahu persis apa yang diharapkan. Misalnya, integrator TI mungkin memiliki template proyek yang mendefinisikan semua pekerjaan untuk menerapkan solusi dikemas dalam lingkungan apapun.
Sementara estimasi definitif ideal untuk akurasi, mereka tidak mudah untuk menciptakan karena begitu banyak usaha harus pergi ke dalam proyek sebelum manajer proyek dapat membuat perkiraan yang pasti. Hal ini memerlukan pendidikan bukan hanya untuk Anda sebagai manajer proyek, tetapi untuk stakeholder Anda, yang perlu memahami bahwa satu-satunya cara estimasi yang tepat dapat dibuat adalah untuk menginvestasikan waktu dalam proyek itu sendiri, dengan menciptakan WBS.
Dengan semua jenis estimasi, manajer proyek harus memberikan berbagai varian dan penjelasan tentang bagaimana memperkirakan diciptakan. Tanpa penjelasan ini, pelanggan dituntun untuk percaya bahwa harga yang Anda telah dikutip, harga yang Anda telah "berjanji," adalah harga akhir yang pelanggan akan melihat. Dan harus perubahan harga, akan ada neraka untuk membayar.
Punya Pikiran Anda pada Uang Anda?
Karena proyek bergerak ke arah penyelesaian, kemungkinan akan ada kebutuhan untuk merevisi harga proyek. Jika proyek dimulai dengan perkiraan ROM, perkiraan semula bisa liar salah. Pelanggan yang membaca perkiraan ROM harus tahu bahwa biaya akhir mungkin jauh berbeda dari perkiraan tersebut. Tidak diragukan lagi pelanggan akan ingin mendengar perkiraan yang lebih akurat definitif Anda.
Tentu saja, dari ROM untuk definitif, perkiraan bisa sekadar salah. Ini tidak menyenangkan untuk memiliki pendekatan sponsor, stakeholder, atau pelanggan dengan topi di tangan dan memohon, memohon, mengais uang tunai lebih karena perkiraan proyek Anda adalah cara, cara off. Perencanaan yang buruk adalah penyebab utama dari perkiraan miskin.Bergegas perkiraan, perkiraan membengkak, atau perkiraan yang "rendah mengepalkan" hanya untuk mendapatkan proyek bergerak terikat untuk review anggaran, percakapan tidak menyenangkan, dan reassessments proyek.
Kadang-kadang, untungnya, itu bukan kesalahan manajer proyek ketika memperkirakan harus mengubah: Biaya bahan telah berubah, waktu diantisipasi untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang salah, atau basis untuk keputusan yang salah. Dalam hal ini, manajer proyek untuk berkomunikasi masih memiliki varians, yang tidak menyenangkan, tapi lebih mudah daripada mengambil menyalahkan ketika menyalahkan bahwa semua milikmu.
Perkiraan miskin juga bisa menjadi kesalahan pelanggan, stakeholder, atau bahkan sponsor proyek. Ketika stakeholder bertanggung jawab, peningkatan biaya biasanya terkait dengan permintaan perubahan. Berlawanan dengan pendapat umum, permintaan perubahan bukan hal yang baik. Idealnya, ketika pelanggan dan sponsor proyek menandatangani pernyataan ruang lingkup, tidak ada perubahan yang harus dilakukan untuk lingkup yang. Tentu saja, kesalahan dan kelalaian, peningkatan teknologi, dan nilai-tambah semua mempengaruhi resistensi perubahan ruang lingkup untuk mengubah.
Jika pelanggan tuntutan kiriman baru dalam ruang lingkup proyek, bagaimanapun, harga biasanya terkait dengan permintaan tersebut. Uang yang diperlukan untuk menerapkan perubahan harus datang dari suatu tempat, dan bukan dompet Anda. Bahkan perubahan yang mengganti komponen ruang lingkup saat ini mungkin memiliki harga, waktu dan uang mungkin sudah diinvestasikan dalam kiriman. Menurut pendapat saya, berubah setelah pernyataan lingkup adalah hal yang, buruk buruk.
Kita akan berbicara lebih banyak tentang manajemen perubahan dalam artikel mendatang.Untuk saat ini, mengetahui hal ini: Ketika perubahan lingkup proyek, anggaran biasanya harus berubah juga. Perubahan umumnya biaya sesuatu, dan itu berarti peningkatan anggaran.
TI dan Pengendalian Biaya Proyek
Apakah Anda pernah merasa seperti Anda sedang bermain di papan dart anggaran? Biaya vendor telah meningkat. Informasi historis cacat. Perkiraan waktu yang salah. Tim proyek tersebar terlalu tipis. Suap itu lebih rendah dari yang diharapkan. Alasan, alasan, kan?
TI menderita dari hukum universal: yang pertama kali, pertama-gunakan penalti. Konsep hukuman pertama kali, pertama digunakan adalah bahwa hal itu tidak mungkin untuk secara akurat memperkirakan biaya dari sesuatu yang belum pernah dicoba. TI begitu unik, begitu beragam, dan memiliki front begitu banyak bahwa gerakan konstan variabel yang menciptakan hubungan cinta-benci untuk setiap organisasi mencoba untuk membuat perkiraan biaya TI.
Pertimbangkan setiap proyek TI, dari mengganti perangkat keras untuk meluncurkan sebuah sistem baru secara keseluruhan, dan saya yakin Anda punya pertama kali, pertama-menggunakan skenario di sana suatu tempat. Tentu, jenis pekerjaan mungkin telah dilakukan sebelumnya, tapi tidak dalam lingkungan tertentu proyek ini. Anda punya berbagai jenis perangkat keras, firmware, perangkat lunak, dan jangan lupa pengguna, membenturkan melawan solusi Anda. Semua faktor ini sering diabaikan, diberhentikan, atau diasumsikan untuk menjadi non-isu. Kesalahan! Ketika datang ke biaya dan hal-hal yang dapat mempengaruhi biaya, manajer proyek harus mempertimbangkan risiko dan konsekuensi dari hukuman pertama kali, pertama-gunakan. Ini hukum universal bisa mengeja bencana bagi setiap proyek TI. Semakin lama seorang manajer proyek berjalan tanpa setidaknya mengangguk ke arah hukuman pertama kali, pertama-gunakan, semakin besar jatuh tertunda.
Biaya dan Manajer Proyek
Manajer proyek berada di tempat yang sulit: Mereka adalah penghubung antara pelanggan dan tim proyek yang akan menyelesaikan proyek pelanggan. Di kebanyakan organisasi, itu umumnya lebih mudah untuk mendapatkan lebih banyak waktu daripada uang, dan ada kekhawatiran biasanya lebih tentang berapa banyak dari berapa lama. Manajer proyek dan stakeholder mereka perlu pergi ke setiap proyek dengan tujuan yang sama: Mengidentifikasi lingkup yang terjangkau dan rencana tentang bagaimana untuk mencapainya. Terlalu sering, dan mungkin karena materi pelajaran itu sendiri, biaya diabaikan dalam perencanaan proyek. Untuk proyek untuk menjadi sukses, seseorang harus membayar tagihan, dan sampai memperkirakan diminta atau disediakan, itu bukan misteri, hanya ketakutan konstan.
Manajemen biaya yang benar-benar adalah seperti sebuah lagu Lovett Lyle: Hal ini dapat menyakitkan sedih, jujur, dan terfokus pada UANG, tanpa pernah benar-benar mengatakan kata itu.
Sumber : http://www.projectsmart.co.uk/project-cost-management.html
Pelanggan menawarkan, "Apakah Anda ingin mengurangi ruang lingkup?" Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Sponsor permintaan jadwal cepat. Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
Anda mendapatkan pointnya?
Dari IT untuk konstruksi, proyek yang paling harus membeli bahan: router dan kabel, sirap dan semen, dan sebagainya. Kita hampir selalu harus membeli beberapa hal untuk menyelesaikan pekerjaan proyek. Pikirkan kembali proyek terakhir Anda, tidak Anda harus membeli sesuatu? Sebuah software. Sebuah buku. Sebuah keju ganda yang besar dan pizza sosis untuk tim Anda. Seseorang, Anda atau organisasi Anda bekerja, harus batuk uang tunai untuk membeli barang itu.
Terlepas dari lingkup atau jadwal, proyek membutuhkan dana untuk menyelesaikan pekerjaan. Secara teknis, bahkan proyek-proyek yang hanya menggunakan tenaga kerja memiliki dana yang melekat pada mereka, seseorang, suatu tempat yang membayar untuk tenaga kerja itu. Apa yang terjadi jika Anda tidak memiliki jumlah yang benar dana untuk menyelesaikan lingkup proyek? Proyek Anda ditakdirkan.
Punya Uang Anda di Pikiran Anda?
Bagaimana kita tahu apa proyek akan dikenakan biaya? Kami benar-benar tidak, sampai proyek selesai. Aku terdengar lebih seperti seorang mekanik mobil dari manajer proyek, tetapi kenyataannya adalah, dan ini mungkin menyengat sedikit saja, kita tidak dapat mengetahui biaya proyek akhir sampai proyek selesai karena kita tidak dapat secara akurat memprediksi masa depan.
Apa yang dapat kita lakukan adalah membuat perkiraan. Perkiraan lebih dari menarik nomor acak dari udara, menambahkan 20% untuk mengukur baik, dan kemudian berkata, "Itu akan bekerja." Perkiraan nyata berkembang sebagai rincian proyek telah tersedia. Ini adalah elaborasi progresif. Memperkirakan proyek mulai luas, dan sebagai deliverable proyek datang ke dalam fokus kami dapat lebih akurat menentukan perkiraan kami.
Setiap memperkirakan harus menyediakan rentang yang dapat diterima varians, kondisi perkiraan, dan setiap asumsi yang dibuat oleh penyedia perkiraan. Sebagai contoh, perkiraan untuk membangun sebuah gudang baru mungkin menyatakan bahwa gudang akan biaya $ 350.000, + / - 10%, berlaku selama 30 hari, dan mengasumsikan bahwa gudang akan dibangun di bulan Juni.
Perhatikan berbagai varians, asumsi, dan pekerjaan dinyatakan? Sebuah perkiraan yang baik secara jelas mendefinisikan apa proyek ini akan menyelesaikan, asumsi yang dibuat, berapa lama estimasi tersebut valid, dan berapa banyak proyek akan biaya berdasarkan informasi saat ini. Sebuah estimasi yang baik hadiah untuk semua stakeholder yang relevan dengan pekerjaan yang diusulkan, tanpa menahan rahasia. Jika ada ketidaksepakatan harga, asumsi, atau varians jangkauan, lebih baik untuk membahas masalah ini sekarang, bukan empat bulan ke pelaksanaan proyek.
Ada tiga jenis utama memperkirakan bahwa manajer proyek harus bergantung pada:
• Perkiraan Ballpark ini juga dikenal sebagai urutan besarnya kasar (ROM). ROM Perkiraan didasarkan pada tujuan tingkat tinggi, memberikan pemandangan luas-mata dari deliverable proyek, dan memiliki banyak ruang gerak. Kebanyakan ROM perkiraan, tergantung pada industri, memiliki berbagai varian dari -25% sampai ke 75%. Seperti saya katakan, banyak ruang gerak.
• Manajer proyek tidak perlu menginvestasikan terlalu banyak waktu dalam menciptakan perkiraan awal, sama seperti pelanggan tidak harus menempatkan terlalu banyak kepercayaan pada keakuratan estimasi ROM. Sayangnya untuk kedua belah pihak, ada gangguan konsisten dalam harapan ketika datang ke perkiraan ROM.Biasanya manajer proyek secara membabi buta melempar keluar estimasi ROM seperti pengantin melemparkan buket bunga, dan pelanggan menempel ke buket ROM seperti pendamping di pernikahan yang sama. Perkiraan ROM, terlepas dari peran Anda dalam proyek ini, hanya untuk eyeballing biaya awal proyek dirasakan.
• Perkiraan Anggaran (atau top-down perkiraan) sedikit lebih akurat. Diformulasikan cukup awal dalam tahap perencanaan proyek, perkiraan anggaran yang paling sering didasarkan pada estimasi analog, mengambil pelajaran anggaran belajar dari proyek serupa dan menerapkan mereka untuk proyek ini. Lakukan sedikit sihir matematika dan kita punya diri perkiraan anggaran. Abra-mayat!
• Dengan perkiraan anggaran, kita mulai di bagian atas dan bekerja dengan cara kami ke dalam rincian proyek. Seperti ROM, perkiraan ini harus mencakup kondisi, berbagai varians, dan setiap asumsi yang masuk ke perhitungan Anda. Perkiraan anggaran cepat, tapi tidak terlalu akurat. Kisaran varians pada estimasi anggaran dari -10 persen hingga +25 persen.
• Perkiraan definitif (atau bottom-up perkiraan) adalah yang paling akurat dari jenis perkiraan, tetapi mengambil waktu yang paling untuk membuat. Perkiraan definitif membutuhkan rincian struktur kerja (WBS). Sebuah WBS bukanlah daftar kegiatan.(Aku tahu, semua orang di kantor Anda mengatakan itu, tapi mereka semua salah.) Sebuah WBS adalah dekomposisi kiriman-berorientasi ruang lingkup proyek. Itu dekomposisi dari deliverable bahwa proyek Anda akan menciptakan bagi pelanggan, nomina, bukan kata kerja.
Misalnya, Anda perlu membuat jaringan dari awal di markas besar organisasi Anda. WBS Anda akan berasal dari nama proyek Jaringan HQ. Di bawah HQ Network, Anda membuat pohon keluarga point utama: LAN, WAN, ruang server, workstation, dan sebagainya.Kemudian Anda terurai ini point utama ke dalam kiriman yang lebih kecil.
WBS Anda harus menggunakan kode rekening ke nomor setiap deliverable dalam WBS.Sebagai contoh, asumsikan bahwa Jaringan HQ adalah proyek nomor 427. Bagian WAN dari proyek ini mungkin 427,1, dan unsur-unsur di bawah kiriman WAN kemudian akan 427.1.1, 427.1.2, dan sebagainya. Kode akun menjelaskan untuk semua peserta penyampaian yang sedang direferensikan, memberikan catatan yang akurat untuk setiap elemen manajer proyek janji sebagai bagian dari penyelesaian proyek. Anda tidak harus menggunakan kode akun, tapi cukup mudah untuk melaksanakan, dan dapat menghemat waktu hilir.
Anda membutuhkan WBS dalam rangka menciptakan estimasi definitif karena Anda dan / atau ahli Anda akan account untuk biaya setiap deliverable. Dalam beberapa organisasi, biaya yang dapat mencakup lebih dari sekedar materi, mungkin mempertimbangkan tenaga kerja account, konsultan, pengembangan tim, dan sebagainya. Intinya adalah bahwa setiap deliverable dalam WBS dapat memiliki waktu dan biaya yang terkait dengan itu.Tergantung pada ukuran proyek Anda, Anda mungkin ingin atau perlu membuat WBS kamus untuk mengambil keuntungan dari kode rekening untuk masing-masing elemen WBS: mendefinisikan setiap elemen, pihak yang bertanggung jawab untuk elemen, waktu dan biaya yang terkait dengan setiap komponen, dan catatan atau fakta yang relevan.
Sebuah kamus WBS, ditambah dengan kode rekening, membantu untuk mencegah atau mengatasi miskomunikasi, menyediakan referensi yang akurat, dan mengatur deliverable proyek. Terkait WBS kamus adalah waktu, biaya, dan info yang relevan pada setiap deliverable. Sekarang Anda dan Larry dari Akuntansi bisa menjadi sahabat selamanya.Anda dapat memindahkan ke penyampaian dalam proyek dan memberikan perkiraan yang akurat tentang apa setiap hal biaya untuk melaksanakan.
Perkiraan definitif membutuhkan banyak waktu untuk membuat, tapi itu perkiraan paling akurat dapat Anda berikan. Anda mungkin tahu ini sebagai perkiraan bottom-up karena Anda mulai dari nol (bawah) dan account untuk setiap hal freakin 'proyek akan membeli, membuat, atau mengirimkan. Kisaran varians pada estimasi definitif relatif rendah: -5% sampai +10%. Hal ini masuk akal karena itu jauh lebih mudah untuk memprediksi berapa banyak sesuatu akan biaya ketika Anda dapat melihat semuanya proyek ini akan menciptakan. Berapa banyak proyek yang telah Anda terlibat di mana Anda dapat melihat semuanya proyek ini akan menciptakan dari kata pergi? Mungkin tidak terlalu banyak proyek, atau hanya bahwa Anda telah menyelesaikan berulang kali dan karena itu tahu persis apa yang diharapkan. Misalnya, integrator TI mungkin memiliki template proyek yang mendefinisikan semua pekerjaan untuk menerapkan solusi dikemas dalam lingkungan apapun.
Sementara estimasi definitif ideal untuk akurasi, mereka tidak mudah untuk menciptakan karena begitu banyak usaha harus pergi ke dalam proyek sebelum manajer proyek dapat membuat perkiraan yang pasti. Hal ini memerlukan pendidikan bukan hanya untuk Anda sebagai manajer proyek, tetapi untuk stakeholder Anda, yang perlu memahami bahwa satu-satunya cara estimasi yang tepat dapat dibuat adalah untuk menginvestasikan waktu dalam proyek itu sendiri, dengan menciptakan WBS.
Dengan semua jenis estimasi, manajer proyek harus memberikan berbagai varian dan penjelasan tentang bagaimana memperkirakan diciptakan. Tanpa penjelasan ini, pelanggan dituntun untuk percaya bahwa harga yang Anda telah dikutip, harga yang Anda telah "berjanji," adalah harga akhir yang pelanggan akan melihat. Dan harus perubahan harga, akan ada neraka untuk membayar.
Punya Pikiran Anda pada Uang Anda?
Karena proyek bergerak ke arah penyelesaian, kemungkinan akan ada kebutuhan untuk merevisi harga proyek. Jika proyek dimulai dengan perkiraan ROM, perkiraan semula bisa liar salah. Pelanggan yang membaca perkiraan ROM harus tahu bahwa biaya akhir mungkin jauh berbeda dari perkiraan tersebut. Tidak diragukan lagi pelanggan akan ingin mendengar perkiraan yang lebih akurat definitif Anda.
Tentu saja, dari ROM untuk definitif, perkiraan bisa sekadar salah. Ini tidak menyenangkan untuk memiliki pendekatan sponsor, stakeholder, atau pelanggan dengan topi di tangan dan memohon, memohon, mengais uang tunai lebih karena perkiraan proyek Anda adalah cara, cara off. Perencanaan yang buruk adalah penyebab utama dari perkiraan miskin.Bergegas perkiraan, perkiraan membengkak, atau perkiraan yang "rendah mengepalkan" hanya untuk mendapatkan proyek bergerak terikat untuk review anggaran, percakapan tidak menyenangkan, dan reassessments proyek.
Kadang-kadang, untungnya, itu bukan kesalahan manajer proyek ketika memperkirakan harus mengubah: Biaya bahan telah berubah, waktu diantisipasi untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang salah, atau basis untuk keputusan yang salah. Dalam hal ini, manajer proyek untuk berkomunikasi masih memiliki varians, yang tidak menyenangkan, tapi lebih mudah daripada mengambil menyalahkan ketika menyalahkan bahwa semua milikmu.
Perkiraan miskin juga bisa menjadi kesalahan pelanggan, stakeholder, atau bahkan sponsor proyek. Ketika stakeholder bertanggung jawab, peningkatan biaya biasanya terkait dengan permintaan perubahan. Berlawanan dengan pendapat umum, permintaan perubahan bukan hal yang baik. Idealnya, ketika pelanggan dan sponsor proyek menandatangani pernyataan ruang lingkup, tidak ada perubahan yang harus dilakukan untuk lingkup yang. Tentu saja, kesalahan dan kelalaian, peningkatan teknologi, dan nilai-tambah semua mempengaruhi resistensi perubahan ruang lingkup untuk mengubah.
Jika pelanggan tuntutan kiriman baru dalam ruang lingkup proyek, bagaimanapun, harga biasanya terkait dengan permintaan tersebut. Uang yang diperlukan untuk menerapkan perubahan harus datang dari suatu tempat, dan bukan dompet Anda. Bahkan perubahan yang mengganti komponen ruang lingkup saat ini mungkin memiliki harga, waktu dan uang mungkin sudah diinvestasikan dalam kiriman. Menurut pendapat saya, berubah setelah pernyataan lingkup adalah hal yang, buruk buruk.
Kita akan berbicara lebih banyak tentang manajemen perubahan dalam artikel mendatang.Untuk saat ini, mengetahui hal ini: Ketika perubahan lingkup proyek, anggaran biasanya harus berubah juga. Perubahan umumnya biaya sesuatu, dan itu berarti peningkatan anggaran.
TI dan Pengendalian Biaya Proyek
Apakah Anda pernah merasa seperti Anda sedang bermain di papan dart anggaran? Biaya vendor telah meningkat. Informasi historis cacat. Perkiraan waktu yang salah. Tim proyek tersebar terlalu tipis. Suap itu lebih rendah dari yang diharapkan. Alasan, alasan, kan?
TI menderita dari hukum universal: yang pertama kali, pertama-gunakan penalti. Konsep hukuman pertama kali, pertama digunakan adalah bahwa hal itu tidak mungkin untuk secara akurat memperkirakan biaya dari sesuatu yang belum pernah dicoba. TI begitu unik, begitu beragam, dan memiliki front begitu banyak bahwa gerakan konstan variabel yang menciptakan hubungan cinta-benci untuk setiap organisasi mencoba untuk membuat perkiraan biaya TI.
Pertimbangkan setiap proyek TI, dari mengganti perangkat keras untuk meluncurkan sebuah sistem baru secara keseluruhan, dan saya yakin Anda punya pertama kali, pertama-menggunakan skenario di sana suatu tempat. Tentu, jenis pekerjaan mungkin telah dilakukan sebelumnya, tapi tidak dalam lingkungan tertentu proyek ini. Anda punya berbagai jenis perangkat keras, firmware, perangkat lunak, dan jangan lupa pengguna, membenturkan melawan solusi Anda. Semua faktor ini sering diabaikan, diberhentikan, atau diasumsikan untuk menjadi non-isu. Kesalahan! Ketika datang ke biaya dan hal-hal yang dapat mempengaruhi biaya, manajer proyek harus mempertimbangkan risiko dan konsekuensi dari hukuman pertama kali, pertama-gunakan. Ini hukum universal bisa mengeja bencana bagi setiap proyek TI. Semakin lama seorang manajer proyek berjalan tanpa setidaknya mengangguk ke arah hukuman pertama kali, pertama-gunakan, semakin besar jatuh tertunda.
Biaya dan Manajer Proyek
Manajer proyek berada di tempat yang sulit: Mereka adalah penghubung antara pelanggan dan tim proyek yang akan menyelesaikan proyek pelanggan. Di kebanyakan organisasi, itu umumnya lebih mudah untuk mendapatkan lebih banyak waktu daripada uang, dan ada kekhawatiran biasanya lebih tentang berapa banyak dari berapa lama. Manajer proyek dan stakeholder mereka perlu pergi ke setiap proyek dengan tujuan yang sama: Mengidentifikasi lingkup yang terjangkau dan rencana tentang bagaimana untuk mencapainya. Terlalu sering, dan mungkin karena materi pelajaran itu sendiri, biaya diabaikan dalam perencanaan proyek. Untuk proyek untuk menjadi sukses, seseorang harus membayar tagihan, dan sampai memperkirakan diminta atau disediakan, itu bukan misteri, hanya ketakutan konstan.
Manajemen biaya yang benar-benar adalah seperti sebuah lagu Lovett Lyle: Hal ini dapat menyakitkan sedih, jujur, dan terfokus pada UANG, tanpa pernah benar-benar mengatakan kata itu.
Sumber : http://www.projectsmart.co.uk/project-cost-management.html
Rabu, 26 Oktober 2011
Project Time Management
Sumber daya yang paling banyak digunakan dalam proyek akan memiliki biaya yang mudah ditentukan. Anda tahu mana anggota staf dapat bekerja pada bagian mana dari proyek. Dan kau tahu apa yang perlu dilakukan, dan kapan. Tapi memastikan bahwa semuanya tetap pada jadwal dan penanganan manajemen waktu proyek dapat menjadi bagian paling sulit mencapai tujuan proyek.
Tahu persis apa yang perlu dilakukan dan kapan harus diselesaikan benar-benar hanya langkah pertama dalam manajemen proyek yang efektif dan manajemen waktu yang baik. Tanpa perencanaan yang cermat dan organisasi tugas, tenggat waktu adalah ide-ide hanya tinggi bahwa itu tidak mungkin Anda akan dapat hidup sampai. Proyek manajemen waktu harus dipecah, langkah demi langkah, sama seperti bagian lain dari proyek dipecah dalam tahap perencanaan. Hal ini akan membantu memastikan bahwa semuanya dilakukan ketika perlu, dan untuk menjaga proyek dari akan lebih dari anggaran karena berjalan lancar melewati waktu yang dijadwalkan untuk itu.
Metode Manajemen Proyek Waktu
Salah satu metode yang populer dari manajemen waktu proyek adalah penggunaan Gantt chart, meskipun hal ini tidak digunakan sesering dalam rencana manajemen perubahan komunikasi . Ini adalah sesuatu yang dapat Anda lakukan di atas kertas di dalam spreadsheet sederhana. Anda juga dapat menemukan alat yang sama dalam perangkat lunak manajemen proyek untuk membantu Anda merencanakan tugas dan waktu. Untuk membuat Gantt chart untuk proyek Anda, ikuti beberapa langkah dasar:
1. Setiap daftar tugas yang harus diselesaikan selama proyek.
2. Nomor daftar atau menetapkan surat kepada tugas masing-masing.
3. Tentukan apakah setiap tugas dapat dilakukan pada waktu yang sama sebagai sesuatu yang lain, atau jika harus mengikuti langkah-langkah lain. Jika itu adalah sesuatu yang dapat dilakukan secara mandiri, maka label "Paralel." Jika harus dilakukan secara berurutan, perhatikan jumlah atau surat tugas itu harus mengikuti.
4. Tuliskan jumlah waktu Anda memperkirakan akan mengambil setiap tugas.
5. Mentransfer data spreadsheet Anda menjadi sebuah grafik seperti pada kertas grafik, penjadwalan tugas masing-masing dalam urutan itu harus dilakukan. Kolom merupakan potongan-potongan waktu, seperti hari atau minggu. Setiap tugas akan diwakili oleh sebuah bar yang berlangsung panjang waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan.
Komputer proyek perangkat lunak manajemen waktu adalah cara termudah untuk menghasilkan bagan Gantt, karena akan daftar tugas masing-masing pada tanggal mulai sedini mungkin dan mengatur mereka secara otomatis ke dalam urutan yang tepat. Tapi itu bisa dilakukan dengan tangan dengan sedikit usaha. Setelah Anda memiliki grafik atau diagram, Anda akan dapat melihat saat setiap tugas akan dimulai dan selesai, urutan langkah-langkah, dan persis berapa lama akan mengambil seluruh proyek dari awal sampai akhir.
Critical Path Analisis Manajemen Waktu
Metode lain yang populer dari manajemen waktu proyek yang mirip dengan grafik Gantt dikenal sebagai grafik Perth, atau Analisis Critical Path. Untuk membuat semacam ini grafik, Anda mengikuti langkah 1 - 4 yang Anda ikuti untuk membuat grafik Gantt: menulis semuanya dan menetapkan informasi tentang kali perkiraan, serta tugas-tugas yang harus mengikuti orang lain.
Bila Anda siap untuk plot grafik Perth, bagaimanapun, Anda tidak menggunakan panjang bar untuk mewakili waktu, tapi sebagai gantinya Anda menggunakan lingkaran dan panah. Setiap lingkaran mewakili tugas atau peristiwa, dan garis dengan panah mengarah dari lingkaran untuk lingkaran. Sepanjang garis itu, jumlah waktu tugas sebelumnya akan mengambil terdaftar serta apa tugas tersebut. Kemudian lingkaran di samping merupakan sebuah tugas yang harus dilakukan segera setelah yang sebelumnya.
Jalur cabang off dari lingkaran dalam arah yang berbeda jika mereka bisa dilakukan bersamaan, dan sering kali banyak baris berkumpul di satu lingkaran jika yang satu tugas hanya dapat dilakukan sekali setiap tugas independen selesai. Sebuah grafik Perth akhirnya tampak sedikit lebih seperti peta pikiran dari Gantt chart, namun mereka masing-masing menggambarkan hal yang sama, hanya dalam cara yang sedikit berbeda. Sejauh ini cara termudah untuk membuat grafik baik adalah dengan proyek perangkat lunak manajemen waktu.
Pentingnya Manajemen Waktu Proyek Akurat
Tidak hanya akan kemampuan untuk secara akurat memperkirakan waktu membantu Anda mendapatkan proyek dilakukan sebelum tenggat waktu Anda, tapi skill akan menguntungkan Anda dengan cara lain. Statistik pekerjaan dapat ditagih dengan biaya lebih handal. Jika Anda meremehkan waktu proyek akan mengambil, maka Anda baik biaya terlalu sedikit atau Anda mengejutkan klien dengan biaya diperkirakan lebih besar dari, yang dapat menyebabkan konflik. Anda juga dapat menghindari konflik dan masalah dengan proyek lain dengan tidak harus menunda mereka atau menarik orang menjauh dari tugas-tugas untuk terus bekerja pada sesuatu yang mendekati jadwal.
Ingat bahwa selalu terbaik untuk memungkinkan waktu ekstra untuk keadaan darurat, masalah teknis, kerusakan, penyakit dan situasi tak terduga lainnya. Satu aturan praktis yang banyak freelancer mengikuti adalah untuk menebak berapa lama sesuatu akan mengambil, dan kemudian menambahkan 10% sampai 20% untuk memperkirakan itu. Ini bukan jumlah yang masuk akal untuk menambahkan waktu, tetapi memungkinkan bantal yang cukup besar untuk menangani kejutan dan masalah. Ini bantal waktu memungkinkan untuk manajemen proyek banyak waktu lebih efektif, yang berarti proyek yang lebih sukses dan tujuan tercapai.
sumber :
http://doups3.hubpages.com/hub/Project-Time-Management
Tahu persis apa yang perlu dilakukan dan kapan harus diselesaikan benar-benar hanya langkah pertama dalam manajemen proyek yang efektif dan manajemen waktu yang baik. Tanpa perencanaan yang cermat dan organisasi tugas, tenggat waktu adalah ide-ide hanya tinggi bahwa itu tidak mungkin Anda akan dapat hidup sampai. Proyek manajemen waktu harus dipecah, langkah demi langkah, sama seperti bagian lain dari proyek dipecah dalam tahap perencanaan. Hal ini akan membantu memastikan bahwa semuanya dilakukan ketika perlu, dan untuk menjaga proyek dari akan lebih dari anggaran karena berjalan lancar melewati waktu yang dijadwalkan untuk itu.
Metode Manajemen Proyek Waktu
Salah satu metode yang populer dari manajemen waktu proyek adalah penggunaan Gantt chart, meskipun hal ini tidak digunakan sesering dalam rencana manajemen perubahan komunikasi . Ini adalah sesuatu yang dapat Anda lakukan di atas kertas di dalam spreadsheet sederhana. Anda juga dapat menemukan alat yang sama dalam perangkat lunak manajemen proyek untuk membantu Anda merencanakan tugas dan waktu. Untuk membuat Gantt chart untuk proyek Anda, ikuti beberapa langkah dasar:
1. Setiap daftar tugas yang harus diselesaikan selama proyek.
2. Nomor daftar atau menetapkan surat kepada tugas masing-masing.
3. Tentukan apakah setiap tugas dapat dilakukan pada waktu yang sama sebagai sesuatu yang lain, atau jika harus mengikuti langkah-langkah lain. Jika itu adalah sesuatu yang dapat dilakukan secara mandiri, maka label "Paralel." Jika harus dilakukan secara berurutan, perhatikan jumlah atau surat tugas itu harus mengikuti.
4. Tuliskan jumlah waktu Anda memperkirakan akan mengambil setiap tugas.
5. Mentransfer data spreadsheet Anda menjadi sebuah grafik seperti pada kertas grafik, penjadwalan tugas masing-masing dalam urutan itu harus dilakukan. Kolom merupakan potongan-potongan waktu, seperti hari atau minggu. Setiap tugas akan diwakili oleh sebuah bar yang berlangsung panjang waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan.
Komputer proyek perangkat lunak manajemen waktu adalah cara termudah untuk menghasilkan bagan Gantt, karena akan daftar tugas masing-masing pada tanggal mulai sedini mungkin dan mengatur mereka secara otomatis ke dalam urutan yang tepat. Tapi itu bisa dilakukan dengan tangan dengan sedikit usaha. Setelah Anda memiliki grafik atau diagram, Anda akan dapat melihat saat setiap tugas akan dimulai dan selesai, urutan langkah-langkah, dan persis berapa lama akan mengambil seluruh proyek dari awal sampai akhir.
Critical Path Analisis Manajemen Waktu
Metode lain yang populer dari manajemen waktu proyek yang mirip dengan grafik Gantt dikenal sebagai grafik Perth, atau Analisis Critical Path. Untuk membuat semacam ini grafik, Anda mengikuti langkah 1 - 4 yang Anda ikuti untuk membuat grafik Gantt: menulis semuanya dan menetapkan informasi tentang kali perkiraan, serta tugas-tugas yang harus mengikuti orang lain.
Bila Anda siap untuk plot grafik Perth, bagaimanapun, Anda tidak menggunakan panjang bar untuk mewakili waktu, tapi sebagai gantinya Anda menggunakan lingkaran dan panah. Setiap lingkaran mewakili tugas atau peristiwa, dan garis dengan panah mengarah dari lingkaran untuk lingkaran. Sepanjang garis itu, jumlah waktu tugas sebelumnya akan mengambil terdaftar serta apa tugas tersebut. Kemudian lingkaran di samping merupakan sebuah tugas yang harus dilakukan segera setelah yang sebelumnya.
Jalur cabang off dari lingkaran dalam arah yang berbeda jika mereka bisa dilakukan bersamaan, dan sering kali banyak baris berkumpul di satu lingkaran jika yang satu tugas hanya dapat dilakukan sekali setiap tugas independen selesai. Sebuah grafik Perth akhirnya tampak sedikit lebih seperti peta pikiran dari Gantt chart, namun mereka masing-masing menggambarkan hal yang sama, hanya dalam cara yang sedikit berbeda. Sejauh ini cara termudah untuk membuat grafik baik adalah dengan proyek perangkat lunak manajemen waktu.
Pentingnya Manajemen Waktu Proyek Akurat
Tidak hanya akan kemampuan untuk secara akurat memperkirakan waktu membantu Anda mendapatkan proyek dilakukan sebelum tenggat waktu Anda, tapi skill akan menguntungkan Anda dengan cara lain. Statistik pekerjaan dapat ditagih dengan biaya lebih handal. Jika Anda meremehkan waktu proyek akan mengambil, maka Anda baik biaya terlalu sedikit atau Anda mengejutkan klien dengan biaya diperkirakan lebih besar dari, yang dapat menyebabkan konflik. Anda juga dapat menghindari konflik dan masalah dengan proyek lain dengan tidak harus menunda mereka atau menarik orang menjauh dari tugas-tugas untuk terus bekerja pada sesuatu yang mendekati jadwal.
Ingat bahwa selalu terbaik untuk memungkinkan waktu ekstra untuk keadaan darurat, masalah teknis, kerusakan, penyakit dan situasi tak terduga lainnya. Satu aturan praktis yang banyak freelancer mengikuti adalah untuk menebak berapa lama sesuatu akan mengambil, dan kemudian menambahkan 10% sampai 20% untuk memperkirakan itu. Ini bukan jumlah yang masuk akal untuk menambahkan waktu, tetapi memungkinkan bantal yang cukup besar untuk menangani kejutan dan masalah. Ini bantal waktu memungkinkan untuk manajemen proyek banyak waktu lebih efektif, yang berarti proyek yang lebih sukses dan tujuan tercapai.
sumber :
http://doups3.hubpages.com/hub/Project-Time-Management
Langganan:
Postingan (Atom)